一、重新审视产业链、平台和生态圈
（一）传统企业与线性产业链
众所周知，传统制造业的发展与竞争是链式的，包括上游的品牌推广、研发设计到中间环节的原料提供与生产制造，以及下游的物流配送及售后服务。
对创业企业而言，当务之急是在产业链上站住脚。企业做大做强之后，须抓住产业链两端来整合行业资源，对“微笑曲线”底端多采取外包合作策略，然后依托核心竞争力向相关产业领域扩张。
以迪士尼为例。他们在打通动漫暨影视制作产业链基础上，随后向媒体传播、主题公园和纪念物品领域延伸扩张，成功塑造出以儿童为中心的娱乐帝国。
所以，传统领先企业追求的掌控、整合产业链，而塑造行业服务性公共平台的尝试往往难以如愿（战略联盟或是出路）。
（二）垄断企业与平面型平台
所谓平台，是指为特定或非特定行业的社会化用户提供公共服务的企业，如垂直门户网站就是专业服务。
平台具备两大特征：一是规模庞大、以至于拥有海量用户群而导致一定垄断现象，二是以提供无形的服务为主。
比如，传统的电信服务运营商就是平台企业，他们凭借特许经营权而享受垄断利润。而投资建设一座家私建材城或购物中心却不能称其为平台，因为难免竞争性。
最典型的平台就是赌场，显然这绝非一般老板所能罩得住的，而且赌场牌照极为稀缺。
在互联网技术的推动下，传统服务变得多快好省，刚需被满足、痛点被解决，甚至出现了前所未有或意想不到的新产品或服务，不依赖于特许经营权的新型平台纷纷问世。比如，雅虎与新浪的免费邮箱，谷歌与百度的搜索服务，腾讯的即时通讯，阿里巴巴的在线零售，他们都是依靠技术突破形成一定的社区或社交网络，最终迅速塑造成能量巨大的服务平台。
上述企业推出的创新服务往往难以收费，而平台维护费用、硬件设施投入又是几何级数暴涨，因而离不开资本市场的不断加持。
（三）网络时代与立体生态圈
在人工智能、大数据的帮助下，产业的跨界、交叉与融合日益频繁，跨平台、跨行业服务更加轻松，“生态巨无霸”问世了。
当平台企业的服务对象不是一类而是两个以上群体时，平台与服务群体之间的排列组合发生质变和化学反应，多方共生共荣的生态圈便开始发育成型了。
例如，苹果公司本来通过销售手机盈利，并整合起富士康这样的代工产业链；随后，盈利重心从硬件产品销售转移到了软件和内容增值服务，这就是苹果的平台战略。当无数开发商围绕苹果手机纷纷开发应用程序APP时，苹果生态圈成型了。
此时，在手机、互联网服务和软件/内容等三大类业务之间，开始以顾客为中心形成了客户资源转移、收益交叉补贴的价值网络。
二、为什么说“平台生态圈战略”具有相当大的局限性？
其一，企业实力的局限性
需要提醒的是，没有整合产业链的实力，就不可能塑造公共服务性平台；而构建生态圈的企业，一定是越过了盈亏平衡点且具备相当垄断性的平台企业，且不能急功近利。
对互联网创业企业而言，更是离不开投资者的不断输血，从天使投资、风险投资到战略投资，真可谓“一将功成万骨枯”。
其二，行业类别的局限性
由于重资产拖累和自身利益阻隔等原因，传统行业几乎不可能出现平台型企业；只有在具有公共服务需求的领域，才可能实施平台生态圈战略。
其三，技术支撑的局限性
我们知道，以即时通讯、搜索定位领域的技术突破为基础，得以为社会而非特定顾客提供以前难以想象的（免费）服务，才成就了今日腾讯与百度。
也就是说，即使在互联网服务领域，也只有取得相应技术突破、带来产品与服务创新，才有可能构筑平台和生态圈。而且，通过专利保护、服务粘性与客户转移成本等因素，相应企业得以保持阶段性垄断经营，这就是平台生态圈的存续前提。
要注意的是，生态圈的本质不是免费、而是价值网络，即一种业务能否带动其它关联业务发展，能否最终推动实现交叉补贴和价值交换，实现硬件与软件结合、金融与实体打通、线上与线下共荣的理想格局。
假如微信与QQ不是出自同门，企鹅帝国又将命运如何？
三、“平台生态圈战略”的危害性何在？
真理越过一步就是谬误，所谓过犹不及。
“平台生态圈战略”泛滥成灾，对企业自身及社会资本造成的危害已然不容坐视。
（一）忽视商业本质的烧钱模式。
如同不是所有的专利都具有实用价值，也不是所有的互联网技术突破都具有现实意义，只有少数工具性产品能发展成具有粘性的社区，而能解决收费与盈利问题的社区简直是幸运儿。否则，聊天免费的腾讯为何热衷于游戏开发？
无疑，致力于塑造互联网平台乃至生态圈的创业企业，其死亡概率、烧钱规模都比传统企业大得多。这种“大众创新、万众创业”，难道不是一种令人痛心的社会资源浪费？
重要的事说三遍：中小企业绝不能忘了自身生存问题而瞎起哄，否则就成了“活雷锋”。
（二）强调赢家通吃的土豪心态。
不知从何时开始，“赢家通吃”成为新经济的所谓铁律。
虽然网络产品或服务的边际成本趋零、消费习惯不易转移，便于企业快速提升市场占有率，但实在不明白一家独霸焉能不影响消费者利益？
凭借智能搜索、移动支付等技术突破，网约车解决了传统出行的刚需和痛点，使我们前所未有地享受到了共享经济。但当滴滴依靠背后巨头们的不断输血，通过违反公平竞争原则的价格补贴大战，将大黄蜂、快的等纷纷挤垮之后，滴滴终于变成了他自己曾经讨厌的样子，消费者也开始自食助推独家垄断的恶果。
独霸江湖在绞死竞争对手的同时，往往也扼杀了自身创新和进步的动力。一柱擎天之下，谈何生态圈？何况真正的生态圈是去中心化的。
平台的本意就是开放，生态圈的内涵在于共荣，“赢家通吃”岂非反其道而行之？
斯坦福大学博士生拉里·佩奇和谢尔盖·布林创建谷歌时，立志“集成全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”。毛头小伙的愿景宏大但方式质朴，他们孜孜以求的是搭建一个公共服务性的信息搜索平台。不经意间，他们为完善互联网基础设施、深化互联网社会应用做出了巨大贡献（包括安卓系统、智能穿戴和阿尔法狗等），但未必料到谷歌会成长为生态圈巨头。
平台生态圈的理念、意识人人要有，但作为战略实施则当慎之。
在很大程度上，“平台生态圈战略”养活了一批教授而已。