迈克尔-哈默和史蒂文-斯坦顿指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析，确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。

从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。

流程绩效体系定位和导向

流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。

举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展。2008年5月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时5个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。

2009年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了2008年选出的关键流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。

到了2010年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向，并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。

谁来负责流程绩效评价

一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢?这要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉，对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果IT系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来评价都是可以的。

如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。

简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。

从哪些维度开展评价

1. 流程效能

流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。

(1)整体评价

在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的流程领域。

(2)关键流程评价

整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为PEMM(流程与企业成熟度)的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔??哈默教授与多家领先企业合作，用5年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素(流程能动因素)，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力，见图2.这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能力达到相应的等级后， 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流程能动因素的关系。

PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。

该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻找短板所在，同时明确改进的方向(低等级往高等级提升)。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级，这样的结果相对来说更为客观。

关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。

关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标。如英国电信(BT)从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程：L2C(lead to cash)，即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力;T2R(trouble to resolve)，即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力;C2M(conceptto market)，即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务就绪能力。

引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程(L2C、T2R、C2M)分别进行了基于一次成功率(right first time，RFT)和服务时长(cycle time，CT)的全程度量和考核。

(3)标杆案例分析

在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营造。

2. 流程优化和管理创新

如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。

3. 流程电子化

为了促进流程固化到IT系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。

4. 流程管理组织效能

如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员(含流程经理队伍)是否胜任等方面进行考察。

应该注意哪些事项

在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效?比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标?考核方式(定量/定性)是否与目前企业所处的水平相适应?考核的频率是否合适?考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域?考核的细致度是否足够?以上这些问题都是在考核评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系力求平衡，能全面地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。