精细化管理为何先从财务下手

网友帆软

在“大智移云”时代里，新技术被加速应用，这场“技术地震”引发了“商业地震”，企业要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需求。财务如何应对这场颠覆性的变革？

蔚蓝生物从财务角度切入，统一了企业信息平台，消除信息孤岛，利用数据分析平台的优势，用数据支持业务决策，支持业务的绩效评估，实现了企业在资源、信息和管控上的效益最大化。

改革的背景

2014年，蔚蓝生物积累了9年的业务经验和数据。多年来一直重视规模增长，先后成立了14个子公司。规模效应确实带来了企业的发展，但2010年过后，集团发展开始放缓。公司高层开始探索战略变革：从规模驱动型向效率驱动型企业转型。

庞大的集团面临诸多挑战：系统繁多、数据存放不统一、数据缺失等问题，数据质量无法支撑做历史报表的需求；业务部门数据填报效率低，领导报表需求多，自主分析困难；信息部门数据分析负担重，整天重复劳动，工作被动，部门定位十分尴尬；财务人员多从事基础手工工作，工作繁重，部门地位尴尬，被认为不创造价值。

2015年，为了辅助经营决策，实现上下信息畅通和数据共享，消除信息孤岛，与报表需求者进行调研基础上，植入管理思路、模型，以“ERP直接取数+数据导入+手工填报”的形式，搭建了帆软数据决策系统，并集成至云之家、微信等移动端；现包括财务主题分析、财务主题汇总分析、销售主题分析、销售绩效分析、存货主题、资金主题等模块。

改革的进程——四大主题分析
财务主题分析

公司以往财务方面的数据分析主要存在两个问题：“鸡同鸭讲”和“事后诸葛”。“鸡同鸭讲”：公司的高层领导、CEO，大多非财务出身，但都很了解业务，给高层看财务报表，分析财务指标，管理层却并不知所云，认为财务不懂业务，而财务人员又觉得业务不懂财务。“事后诸葛”：财务信息严重滞后，不能及时发现公司经营中的问题，不能及时提供有价值的建议。这是众多企业管理的通病，管理大师德鲁克也曾对传统的财务管理体系提出过严肃的批评。

如何改良报表和指标，让高层理解财务报表，让财务报表及时发现经营问题呢？蔚蓝生物集团利用“杜邦模型”通过对相关指标预设预警值、预算值，搭建了预警分析体系，结合经营中实际数据为公司预警、体检（事前，事中、事后），具备温度计、控制器的功能。

在“杜邦模型”上，用绿色文字显示目标值，用黑色文字显示实际值，用红色文字显示预警值。当某财务指标超过预警值时，系统自动红色背景高亮显示异常指标，而当某财务指标达成时，系统自动绿色背景高亮显示完成目标。如此一来，高层领导只需关注财务报表指标颜色变化。同时，系统也第一时间预警了财务异常，财务部门和业务部门及时干预处理，及时处理，为公司发展和业务管理护航。

本量利分析

本量利分析是运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制。如辅助经营层进行盈利驱动因素、盈亏平衡点、产品边际贡献、定价、自制OR外包分析等等。

本量利分析模块主要是蔚蓝生物的财务部分使用，所以采用了角度的汇总数据。就是通过这个分析模型，蔚蓝生物发现了可以改革的财务指标项。如何发现的呢？其实除了数据分析模块，很重要的因素是财务部门对财务指标的敏感。

材料成本分析

材料成本发生变化，财务通常情况下去找采购部门，采购说生产浪费造成的，车间说是采购问题，到底谁来背锅？

利用因素分析法，将材料成本的变化，分解为两个维度，即价格差异、数量差异，简称价差、量差。更深入地分析差异的根本原因；如可以进一步展开对材料的采购单价进行同比、趋势分析等。最后，如果是价差，则为采购问题，如果是量差，则是生产问题。

存货存量分析

产能紧张时，如何合理利用产能？产品出库趋势如何？如何控制采购部门无计划采购？材料耗用趋势如何？

通过存量、出库趋势分析，辅助采购合理采购原材料，辅助生产部门合理安排生产进度！

控制采购方面，比如，某编码“0103-0083”的原材料存货，当前的原材料库存量足足可以支持生产8个月，所以采购部门短期内不要采购啦！

合理安排生产方面，比如，某编码的产成品存货，按照当前的销售进度，足足需要15个月才能销售一空，所以如果当前产能紧张，显然可以先放缓甚至搁置该产品的生产。

当然，真正做采购控制时，还会结合市场原材料价格走势，库存成本等进行综合判断；生产采购也会考虑市场销量的预期走势等综合考量。不过，总体方案是通过现有库存，先行筛选出库存周期较长的原材料和产成品，再综合对比，选出采购控制方案和生产控制方案。

改革的一个缩影——数据驱动决策案例

很多集团公司，经过几年的规模性扩张之后，增速放缓，盈利持续下降，产品、服务同质化严重。这个时候，如何从管理的角度，尽量少的资金投入的情况下，再进一步增加集团利润呢？

蔚蓝生物旗下一子公司，销售增长遇到瓶颈，盈利能力一直较差。2014年甚至出现亏损。怎么来进行业务调整？

集团财务部对子公司的收入，通过帆软数据平台进行了分析，主要分析哪些产品赚钱？哪些客户赚钱？哪些销售人员赚钱？还真有了大发现，通过细化分析发现，44个产品中只有不到30个产品是赚钱的；给子公司提供较多利润的公司，只有不到20%的关键客户；为公司创造角度利润的销售人员，也只有少部分。子公司的改革，就先从这三个角度先后两年开展起来。

产品改革

子公司首先进行的是产品改革，通过数据分析平台，为毛利率贡献排名。大刀阔斧的砍掉低毛利产品。改革的策略是砍掉20%的低毛利产品，同时兼顾类似“捆绑销售”产品组合的综合毛利率。比如，客户因为A产品而选择采购，但是客户要求必须有B产品，虽然B产品毛利并不高，但是如果不提供B产品，客户采购高毛利率的A产品会遇到困难。这种情况，B产品就属于被“捆绑销售”，必须保留。

改革的结果是2015年产品个数由44个，精简为32个。2016持续改进,精简至30个。高毛利的产品销售占比提高4.9个百分点。

客户改革

客户改革，就是对贡献不同利润贡献度的客户，采取不同的销售投入。客户改革是2016年开始的，是确保产品改革和客户改革已经平稳完成后进行的。帆软数据平台可以将客户按照利润利润率自动排名，筛选出利润贡献率较高的30%，这部分客户重点维护；筛选出利润率较低的20%，除了部分利润较大和处于市场战略考虑，大部分客户降低销售投入。这里的销售投入是指市场宣传、销售人员投入等。这里重点改革的是销售投入，而产品品质、售后服务等方面，都是要按承诺保证的。