全球管理有五大痼疾

一、清教徒们的修行之地：不是修道院，而是战场、账房、巿场……

《清教徒的礼物》的作者认为，美国奇迹植根于17、18世纪来自英国、欧洲的淸教徒们带给北美的四大精神礼物，包括理想主义的使命感、亲历亲为的工匠精神、集体利益置于个人利益之上的道德观，以及互?与共治的组织能力。

（一）理想主义驱动奋斗、征服与冒险

清教徒们自踏上陌生、蛮荒的美洲大陆起，就有一个坚定的信念：“人生目标不管多么模糊，但归根结底都是为了建造人间天国”。正是基于这样一种精神力量的牵引，人生所经历的任何苦难、磨砺，以及日复一日的“看不到头的平凡劳作”，都被赋予了价值与意义：劳动是人的天职；生为上帝的子民，应当学会“自省、自律、自制”，做“俗家苦行僧”，其修行之地不是修道院，而是战场、账房、市场……把战场当作“修行之地”，一个战士当然会勇猛作战，那怕付出生命的代价；将巿场当作“修行之地”，商人会以百倍的努力去赚钱、去创造财富。

 “与懒惰相比，贪婪并不可怕”……但对真正合格的清教徒来说，他们应该是世俗的：拼命赚钱；同时又是“禁欲的”：视财富为“轻飘飘的斗篷”，随时可以甩掉；更不能过奢侈的生活，而应该把赚到的钱用于再投资；也不能将财富传承给后人，这会导致子女不劳而获，进而剥夺子女“劳动的神圣天职”。基于这样一种理念，200年来，美国社会不承认任何贵族，除了工作的人；工作证是进入贵族阶层的唯一通行证。“出身高贵，不如勤奋努力”（培根）……

（二）上帝是“伟大的工头”，华盛顿、林肯、富兰克林……他们的业余爱好无不是木工；美国人喜欢汽车的奥秘……

这里面有个颇具深意的背景：1630年，有个叫温斯普罗的人，率领着英国一个小镇上的大部分居民，历经风险，抵达马萨诸塞州。进入寒冬时节，这批拓荒者们窝在临时搭建的窝棚中无所事事——在漫长的冬天，几百位精力旺盛、充满欲望和期待的年轻人无所事事，这对组织领袖来说，无疑是不祥和危险的。

但是，卓越的领导者无不是故事家和哲人。温斯普罗给追随者们编织的故事是：上帝是“伟大的工头”，因此，我们要追随上帝的脚步，让自己忙碌起来，做木工、修房子……温斯普罗率先带头，每天不是日常管理，就是与佣人一起劳动。其结果是，热火朝天的木工活、机械活、技师工作……让个人与组织共同度过了一场精神危机。

从此，“凡事要亲历亲为，而且，要有一点机械天赋”便成为传统，扎根于美国各阶层的文化之中。非常有意思的是，美国历史上多位总统，比如华盛顿、林肯、富兰克林等，都有一个共同爱好：做木工……今天很多美国人的房子都是自己动手盖的。

美国人酷爱汽车，追求速度固然是重要原因，但更深层的奥秘是，不能让自己闲着。汽车刚发明的时候，时速不到15公里，很慢。但美国人却从中发现了占据个人闲暇时间的机会：星期六无事可干，擦车去、修车去……

四体不勤，人就会日益走向惰怠；悠闲与懒散，将会从精神上挫败自我。

（三）冒险与征服的事业，大多是群体英雄共同达成的；在孤独中自得其乐的，不是野兽，就是上帝……

这一点与人们通常对美国的理解迴然而异，但事实确实如此。

300年前的冒险家们远征长徙，经历着海上和陆地极其严酷、蛮荒的自然挑战，以及原住民的顽强抵抗、野兽蚊虫的侵扰，单个的人是很难生存下去的。唯有团结，唯有集体至上，唯有将个人利益置于集体意志之中，才能一起活下去。清教运动在释放个人活力的同时，天生擅长把个人团结在一起为共同目标奋斗。因此，本书作者认为：冒险与征服的事业，大多是群体英雄共同达成的。

这样一种组织基因才是美国之所以变得强大的本质所在。这一道德元素是好莱坞电影永远不变的主题：英雄主义+国家主义。而现实中的美国军队，更是这种“国家·荣誉·责任”（西点军校校训）的具体化身，历百年而不变。

大众理应有更多的自由精神与自由表达，但一个组织、国家的精英阶层，他们在保持自我个性、自由的同时，还必须有更多的承担，为了组织，为了国家，理所当然地要有更多的奉献精神、牺牲精神。

与此同时，无论精英还是大众，一个人的成功，永远离不开组织平台，过度地放大个人的能力，忽视造就个人成长的平台力量，往往会成为时代的过客。 

（四）优秀组织一定分层级，尽管分层级的组织不一定是优秀组织；领导的选拔不在乎社会阶层、出身和教育背景；“火线管理层”：一切出色组织的核心基因。

17、18世纪的英国，曾经掀起过长达一个多世纪的北美“淘金热”，但成功的群体与失败的群体，从概率上讲，前者大多是怀有坚定信仰的清教徒们，后者更像“乌合之众”；前者拥有在北美建造“人间天国”的使命与理想，拥有严密的组织和严明的纪律，拥有清晰的战略和行动方案，同时更拥有深孚众望的领导者，和严格的分工与协作……

互补与共治是清教类组织的基本特征。领袖和管理者们以愿景、使命和价值观牵引团队，以奖惩机制激发正能量，抑制负能量；拥有各类技能的专家、普通劳动者们以智慧和体力以及各自的创造性工作，形成雁阵式的互补、共治的组织形态：“每个人都贡献各自特有的东西，造就整体的成功”。

传统欧洲社会强调阶层、出身、背景，阶层意识强烈。但清教文化带给美国的是“英雄不问出处”，任何人只要勤奋工作，努力向上，都可以实现个人的“财富梦”“成长梦”，也即是“美国梦”；同理，在任一组织中，个人的发展亦是唯奋斗导向、唯结果导向，这就从根本上形成了美国200年的开放精神和创新氛围。

优秀的组织一定是分层的，尽管分层级的组织不一定是优秀组织。但“火线管理层”必定是任何出色组织的核心基因。纳尔逊将军关于组织的名言是：“要想取得最终胜利，最好在开战前对下属进行深入教导，让下属在开战前有着近乎绝望的主动性……”，惠普前总裁说：“我们的成功，很大程度上要归结于决策权能下放到哪一级，就下放到哪一级，通常下放到最接近客户的那一级……”

20世纪的将近50年（1920-1970）代表着美国企业、军队、社团和国家管理的黄金时期，具体到企业，其主要特点表现在：

（一）普遍的个体活力与普遍的组织活力

小人物缔造大历史。有位叫爱尔杰的牧师创作了100多部以“奋斗与成功”为主题的小说，塑造了一系列出身寒微、但依靠自身信念、勇气和进取心顽强奋斗，终于获得成功的男人形象，这套励志书在20世纪前后成为每个美国家庭的必备读物。美国社会上上下下洋溢着一种理想主义、乐观主义的氛围，无疑和这样的清教观念的广泛传播有绝大关系。

（二）一套利益共享的模式：在股东、员工、管理者、供应商、客户以及研究机构的目标和利益之间实现微妙的平衡。

股东不应过度贪婪和追求短期利益，产业链的各方面都应该从企业的发展中获益；而在研发、包括基础科学的研究方面，美国许多传统企业在黄金时代，都是舍得投入巨资的，甚至高达销售额的20%以上，AT&T有著名的贝尔实验室，产生过多位诺贝尔奖和香农奖的获得者，而IBM在17年间诞生过三位诺贝尔奖获得者。

（三）各层级的管理者大多是从基层奋斗起来的，“将军来自于一线，来自于战场”。

（四）每个基层管理者都烙上了首席执行官的“文身”：有职有权有责。

（五）企业中，人人都是“组织人”。

（六）避免借贷，拒绝奢华。按照清教徒的定义，一个人“赚钱是为了建造上帝所期许的人间天国，而不是为了个人的骄奢铺张”。

（七）从世界各地延揽人才，以维持人才的竞争与合作的平衡。

（八）中层管理者是承上启下的桥梁，是组织的拱心石。

（九）自下而上、去中心化的分布式决策机制。

（十）开放的组织文化：员工有大胆创新的自由、反驳上司的自由、理性冒险的自由、犯错失败的自由……

清教徒的四大礼物，塑造了美国的国家价值观，造就了独特的美国精神和极具活力的美国文化，也进而形成了一套自成体系的美式管理思想和理念，从而，不仅发育和培植了一批世界级的美国龙头企业，从根本上奠基了一个新帝国的崛起和超级大国地位，二战之后，又传播到了日本，日本如松下电器等一批企业巨头的管理文化与制度体系，无不打上了经典的美国管理思想的烙印。

作者也认为，改革开放之后的中国企业，也受到了美国传统管理思想、文化的深刻影响。

《清教徒的礼物》一书对此有大篇幅的揭示和抨击——“过去几年的大萧条和金融崩盘，是美国公司背离他们曾经珍视的清教传统造成的”。自大和贪婪是罪魁祸首。与此同时，“荒唐的职业经理人现象无处不在：对所在行业并不熟悉、只会倒腾数字的MBA管理着真正懂行的员工”。“财务工程”（“可以定义为只是耍小聪明”）取代了工业工程（真正创造价值的活动）。首席执行官的薪水是普通员工薪水的400多倍，而不是过去那个比较合理的25倍。

定量分析管理绝对化。泰勒与泰勒主义将西方管理带入了理性、科学的轨道，但同时也将丰富、生动、复杂的管理变成了干枯的标本，带进了教条主义、机械主义、形而上学的窄胡同：不能测量的就不能管理；通过统计的镜头看世界，以此制定关系组织生死的决策。而量化、数据化统治一切的后果是，操纵数据、伪造数据和揉捏数据风行，“数据泛滥，真理稀有”成为普遍现象。

传统清教徒带给美国的四大礼物，使得大大小小的组织被理想与使命所牵引，上下一心，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，“无边界”的文化使得人人成为责任的承担者，员工以组织为荣，组织以员工为自豪，整个组织充满活力；而科学管理对流程、分工、责任的过度细化，使得组织变成了一架冷冰冰的的机器。组织不再温暖，员工在缺少了归属感的同时，也就失去了激情与创造力。

专家至上。而区分专家与非专家的唯一尺度是：文凭高低、是否名校，比如哈佛商学院（作者对哈佛商学院的批评尤其犀利）。

自上而下的运营模式。首席执行官是一个“灾难性的发明”，其假设前提是：帝王般的CEO一个人知道所有的答案。因此带来上世纪八十年代以来，美国大企业的“成也CEO,败也CEO”现象。

职责由若干专家分担，造成责任不清：成功了一起抢功，失败了，无人主动担责。

会计师被神化，人事管理者被神化，咨询顾问被神化……而他们本应是“参谋部”……

《蓝血十杰》是一部高级职业管理家群体的经典传记，也是一部深邃的科学管理研究与反思的专著。书的前300多页记述与探索的是基于理性、事实、数据之上的科学管理的巨大价值与成效，后300页则是对其走向极端化、教条化的尖锐批判。

这些血液都是蓝色的“数字人”、每一丝细胞都跳动着“高贵”与“居高临下”的精英们，曾经在上世纪70年代前后，在美国商业、军队的组织变革中掀起了巨大旋风，大大推进了美国企业与军队的管理进歩，又带来了一系列灾难性后果。“从来没有人做得如此成功，又如此失败”——这是媒体对十杰之一、哈佛大学教授出身的麦克纳马拉的精准评论。

数据统治一切，财务人成为公司灵魂。财务永远有“好财务”与“坏财务”，“坏财务”的标签是：把高管层与坏消息隔离开了；造假盛行，虚拟盈利以操纵股价；玩弄“经营魔方”。“好财务”则是独立的、有道德底线的，“只为真实负责”，并参与和协同业务体系，聚焦在真正的价值创造，而非办公室的“数字游戏”。但可悲的是，在股价导向、资本导向的时代，“好财务”稀少，“坏财务”大行其道，因此标榜客观立场的“第三方机构”会计事务所空前活跃，但“第三方”也常常与“坏财务”同流合污。

超级实用主义文化主宰公司方向与战略。利润至上，决策被股价牵着鼻子，过度追求成本控制，研发投入不足……郭士纳曾经执掌的IBM的所谓“大象跳舞”实施的就是这样的变革方略，这也是造成IBM短期重生、长期衰退的重要根因。IBM曾经是一家充满使命精神的理想主义公司，MBA出身的专家型CEO将IBM引入了实用主义的泥潭。

麦肯锡，这家全球顶级的顾问公司，却是葬送全球曾经最顶级的通信公司AT&T的杀手。麦肯锡关于无线通信发展前景的极端保守、悲观的预测，导致AT&T这家拥有贝尔实验室的伟大公司，错失了人类历史上最大的一次通信盛宴，以至于辉煌不再，长期在衰退的边缘徘徊。

量化分析和科学管理的极端化，“言必罗马、言必数据”的教条主义，抹杀了组织灵魂。企业中员工的知识、经验、士气、诚信和敬业程度，这些非理性的东西如何量化？“如何换算成美元”？

同样，在科学管理风行的20世纪，特立独行、有点另类的管理学家德鲁克也大声警告：企业的首要利益相关者是客户。如果客户不满意，其它任何事情都免谈……德鲁克企图让被扭曲的管理理论与实践回到传统精神，回到常识层面，回到本源。

当今全球管理的重大痼疾是，专家主义、实用主义、股东利益最大化等管理思想与实践走向绝对化，这是需要警惕的，甚至需要矫枉过正，但不可从一个极端走向另一个极端；

商学院是培养职业经理人的摇篮，而不是培养领袖、创始人、企业家的所在，也许军队院校比如西点军校、抗大、黄埔军校等才是锻造将军、统帅、领袖、企业家、政治家最佳的场所，但更重要的是，领袖是打出来的，领袖的视野、意志、品格既来自于天赋，更源于战场、商场……

领袖与职业经理人、专家各司其位，共治互?，缺一不可。