一、创业初期如何找人？

　　创业要成功，首要的一个因素，就是找人。无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：

　　第一、花足够的时间找人，至少 70%；

　　第二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤。

　　小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？所以在最开始的半年，我花的 80% 的时间都在找人上。我虽然是连续创业者，但没有玩过硬件，最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。

　　我的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。我用 excel 表列了很长的名单，然后一个个去谈。

　　1. 要用最好的人

　　我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你一起做看似“疯狂的事情”。

　　那时候每天见很多人，跟每个人介绍我是谁谁谁，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面谈谈。

　　结果失败的比例很高，我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，仍迟迟找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不够多。

　　为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，我连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时。

　　当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他，“你觉得你钱多还是我钱多？”他说：“当然是您钱多。”我就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他“折服”了。

　　为了找硬件负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有两个月，进展非常慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权，而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。

　　中间倒是有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份“无所谓”，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人。

　　2. 找人的两个要素

　　第一、要最专业。 小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。

　　第二、要最合适。 主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。

　　三个月的时间里，我见了超过 100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我们本来打算谈两个小时，从中午 12 点到下午 2 点，但一见如故，一直谈到了晚上 12 点。

　　后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。

　　如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。 我以前还用到过一个“笨办法”，到处请教“你认为谁最棒”，问了一圈下来，就有名单了。

　　找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。

　　我当时每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行力。

　　二、如何留住核心人才？

　　打造利益共同体，将培养真正落到实处，用人要懂得包容。

　　1. 打造利益共同体

　　有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：

　　1）你可以选择和跨国公司一样的报酬；

　　2）你可以选择2/3 的报酬，然后拿一部分股票；

　　3）你可以选择1/3 的报酬，然后拿更多的股票。

　　实际情况是： 有 10% 的人选择了第一和第三种工资形式，有 80% 的人选择了第二种，小米工资“2/3 的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

　　而小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办得怎么样了？”但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不会轻松把钱打水漂。

　　2. 将培养真正落到实处

　　我们努力去营造一个中高端人才的环境，培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要，所以很重视内部培训和提升，但是往往做不好。

　　我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。

　　没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

　　3. 用人，要懂得包容

　　大多创业者找到人以后，会有一个新问题出现。企业在发展，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，你会发现，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。

　　我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。

　　在你的眼光看来，这个小马一看上去就不合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。

　　在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么，反过来是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点？小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。

　　光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。

　　三、做事原则

　　1. 在对的时间点做对的事情

　　创业不是一蹴而就的，需要三、五年的提前量，所以创业者要看到未来三年、五年甚至十年的趋势。想要看三年的趋势，就去看看台湾和日本。想要看五年和十年的趋势，就去看美国。

　　确定好大的方向以后，坚持做下去。比如十五年前大家就都在说移动互联网，可是移动互联网的爆发是在 2010 年。所以如果没有找准时间点，很可能就死在半路上。

　　2. 把事情做少，要做就做第一

　　“做爆品”是产品战略。产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难以展开。

　　产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。

　　我之前见到一个做了将近三十年的传统家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢？这么多意见我们怎么梳理呢？我反问他“你为什么要做几百款？”

　　爆品是小米最简单也是最根本的逻辑，如果我们不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。

　　“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款？一两款爆款就可以了。

　　3. 把事情做到极致，把自己逼疯

　　如何把产品做到极致？不要迷信大师，也不要迷信灵感。所谓大师或灵感只是指出了正确的方向，其实才刚刚开始。极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的。牛逼的背后都是苦逼。

　　很多用户第一次拆开小米手机的包装盒都很惊艳，极其简约又有很高的品质感。他们会把包装盒保留下来当收纳盒。

　　实际上，就是这么一个包装盒，整个设计团队历时 6 个月，经过 30 多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。

　　一般厂家做一个包装盒的成本通常是2～3 元左右，而小米的包装成本将近 10 元，但我认为这个投入非常值得。

　　4. 大方向清晰，偶尔偏离或减速都不怕

　　我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向雷总每1～2 个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。

　　小米的工程师，2～3 人组成一个小组，给他们自主权，在和用户交流中，有 30% 的项目自己就定义开发了。

　　过去也确实出现过，有用户天天围着某个工程师，后来开发了看起来并不是很急需的功能。但我们整个项目都是每周更新，迭代很快，出错了的方案也不要紧，过两周就改对了。

　　5. 去 KPI 化

　　小米内部确实是没有 KPI 的，但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。

　　小米对于这个目标怎么分解呢？

　　我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。

　　我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。

　　在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。

　　相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

　　五、创业心态

　　1. 创业心态就是热爱，持续激发团队的热爱

　　首先，让员工成为粉丝。

　　每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用。

　　其次，让员工的朋友也成为用户。

　　每位小米员工每月可以申领几个F码( F 码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格) ，送给亲朋好友，让他们也使用起来；

　　最后，要和用户做朋友。

　　对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

　　2. 要善于吃亏

　　创业者尤其要有吃亏的精神，就是干活的时候比别人干的多，拿钱的时候比别人拿的少。

　　在每一件事情都吃亏，其实最后一定会赚的更多。因为所有人都愿意跟你合作，所有人都喜欢你，你的机会比别人多，你赚钱的机会就比别人多，你成功的概率就比别人高。我以我的人生经验建议大家去试试吃亏。

　　吃一次亏不要紧，连续吃几十次亏，最后你肯定赚。

　　3. 齐心协力的团队比梦之队更重要

　　很多人创业想选梦之队，但我认为团队齐心协力比梦之队更重要。三个臭皮匠顶一个诸葛亮。团队成员合作性、互补性好，劲都往一处使，不一定每个人都是天皇巨星，但是每个人都发挥最大能量。这样的团队要比梦之队更强大。

　　4. 创业者要承认自己的不足

　　这个世界上没有完美的人，你不可能每件事情都做的很好，把最重要的某一、两件事情做好就可以了。承认别人的贡献，给别人机会，创业者一个人不可能把所有的事情做好。

　　所以我做小米只做三件事情，战略、用户交互和用户反馈。我只关心这三件事，别的事情我能不管的我一概不管，装看不见。