前两天跟一个发小儿唠嗑，说到今天的变化，发小儿颇有感触：“20多年前我们在课本上学的，坐在家里想买啥买啥，今天全实现了。”
确实，我们今天处在一个电商的时代，一个移动的时代。不过，别看电商表面上这个促、那个销，但竞争的关键，还在于备货，还在于物流。
仓储物流业随着电商的高速发展，如今无论是在商业模式、物流效率以及IT应用等方面，都在进行着跨越式的发展不仅仅是老百姓看得见摸得着的B2C这一段的快递，也涵盖了更前端的B2B的供应链物流环节。飞力达就是其中一个典型代表。
变革中的供应链物流
“我们服务的客户群体以电子制造业为主，涵盖电子制造业、汽车行业、通讯设备，包括一些快消品电商。”飞力达资讯总监顾海疆并不讳言行业近几年所发生的巨大变革，“电子制造业与汽车行业不同，特别是手机这类电子制造业是非常典型的流程制造，而且在电商促销季到来之前必须准备充足的货源。”
举个例子，代工厂做整机，需要各种零部件、电子料提前备好，比如屏幕、外壳、CPU等等上千种物料。“CPU是国外进口的，外壳是在一个地方加工，屏幕又产自另一个地方，所有的东西都有供货期，真正做到零库存是很难实现的。”顾海疆解释说，“以前代工厂自己有库房，今天他们改成零库存，等于所有物流仓储等非核心业务环节都外包给供应链物流，而代工厂则集中精力做好整机生产。”
也就是说，飞力达需要按照客户的生产计划来检货、成套配送，甚至送到每个工位；产品加工完又从生产线运送到总代甚至各地经销商。从这一角度，现代供应链物流已经把服务延展到客户的生产线上，延展到客户的供应商、客户的客户那里现代供应链物流已经发展成为整合客户需求，为客户提供一揽子解决方案的方案服务商。
据了解，正是因为飞力达跟上了客户的需求变化，才取得了在传统货代物流基础上的大发展。如今，飞力达已经形成了四大业务板块：货代物流、供应链物流、特色物流和会展一体化物流解决方案。
突破供应链瓶颈
在笔者看来，飞力达能够有如此快速的发展和变革能力，在很大程度上应该说与飞力达过去几年IT系统的规模应用分不开。
还是拿供应链物流业务板块来举例。从采购、生产、分销到售后，所有环节都需要仓储，从仓储又可以衍生出很多物流服务。这些服务的后台支撑就是各种IT系统，比如在原料入场这一块，飞力达有Wi-Fi和扫码系统，可以支撑喂料上线等成套管理服务；在生产物流领域，飞力达可以帮客户做场内仓库管理、线边仓库管理；在成品物流部分，从半成品管理、成品管理到维修检测、国内备件中心、全球备件中心，飞力达在IT系统的支撑下，提供了比较成熟的解决方案给到客户。
但是，所有这些系统都是在不同时期由不同的项目经理，不同的业务部门提出需求去建立的，数据的格式、口径，各不相同。这就对公司经营管理造成了困扰：虽然飞力达应对电商和移动时代的业务挑战，已经在公司战略和组织方面进行了调整，但仍然没有建立完善的制度、流程和系统，以支撑新的运作模式。
举个例子，在结算方面，飞力达希望能够做到更准、更快，这就需要IT系统基于业务信息、结算信息，进行具体分析，才能对症下药。这时候，飞力达从业务角度看上去什么系统都有，但整体运行又不是那么顺畅，特别是在项目结算、数据分析的时候，很难得到业务部门的认可。
大约从2015年开始，飞力达信息中心就重新对信息化的规划和项目进行了总结和反思。尤其是在公司制订了未来多元化发展战略之后，在顾海疆看来，为管理决策提供科学依据，为运营服务提升效率，首先需要引进一个国际化的成熟管理体系，将自身相对齐全的业务系统进行标准化、规范化整合，才能做好大数据分析，辅助决策，满足市场需求。而这一基础，就是各个业务系统之间，业务系统与财务系统之间，需要全部打通和集成对接。
数据链一体化
实际上，近年来随着消费电子市场的竞争日趋激烈，整个电子行业客户对供应链的要求越来越高。
“客户要求物流企业能够提供非常全面的数据，而不是某一个环节的数据。”顾海疆表示，“这时候，飞力达作为一家综合物流供应商，就必须考虑如何把全环节的数据串起来，形成整体的数据链提供给用户。”
客户的要求，实际上也和信息中心的发展思路相吻合，最终希望打造飞力达信息化2.0版本，通过数据的融通，达到提升管理和运营效率、降低资源内耗成本和辅助决策的目的。当然，这样的信息化改造升级必然不是一个小工程。飞力达需要对其信息化管理系统进行重新规划和研究。
在飞力达信息中心看来，自建系统和添加模块，都不是解决问题的最佳途径。公司相对齐全的业务系统，还是需要国际顶级的商业套件来支撑搭建公司的整体平台。于是乎，SAP从一开始就成为了飞力达的首选，因为这样不仅可以更好地与各个供应商和客户进行对接；而且，SAP系统的规范性和标准化，能够真正帮助飞力达建立流程化、规范化和制度化的管理机制，实现标准化、专业化、业财一体化的系统，使企业具备资源整合及运营协同的能力。
据了解，飞力达信息化2.0项目建设过程中，总共动用了公司内部28名全职员工、上百名核心参与者，以及实施方IBM 20多人，涉及了SAP的HR、TM、EM、ERP、BI和数据仓库等众多模块系统一同上线，在将近10个月的时间内遍布飞力达40家下属企业；而财务系统甚至涉及飞力达包括分公司、分支机构在内多达70家企业。
“我们用了SAP TM和EM去搭建管理平台，首先通过数据集成把各个系统之间串接起来。”飞力达信息中心助理总经理吴坤介绍，“在经历了信息化1.0的教训之后，我们做事首先要考虑数据的统一口径，包括数据从哪里来，最后要用到什么地方去，把我们从前端的业务一直到后端的财务在管理上打通。”
其次，飞力达信息化2.0的另一个核心就是集中化，统一管理公司的人才物设备和各种资源。比如统一的对外对内门户、统一的订单管理中心、统一的结算、统一的财务，用SAP的系统去搭建。
实现财务业务一体化突破
“我们财务从核算角度讲都已经实现了全流程的自动化。”飞力达财务总监张亚丽介绍说，“我们通过CRM系统从前端客户引进商机，同时会把相应的信息放进去，当落实合作的时候，建立合同是在系统里面完成的，经过系统审批之后，就会在CRM系统里面建好了信息，每天系统会自动传输到我们财务的模块当中。”
据介绍，通过SAP集成系统，客户的业务信息会传到它的TM端，在接单的时候就能够放进来，所有应收应付的费用录入随着协议而建立，跟供应商之间的报价，相关费用的产生，可以根据协议自动生成的，也可以通过手工插入或者外部访问集成。协议产生之后，信息在销售端会有一个审核的过程，然后提交到了财务这边，再查询、点击、过账，凭证就自动生成了。
实际上，这就是财务业务一体化，可以做到结算有依据、存报价、录操作，而这些流程固化到SAP系统里面，就行形成自动化的作业，极大提升了效率，同时可以支撑数据分析和辅助决策，可以做很多项风险控制，对管理起到了很好的帮助作用。
“此外在运营当中，我们有非常多的步骤，我们如何把这些步骤进行状态的追踪，就需要系统和系统之间进行交互，通过这些操作来提高我们的效率，保证它的准确性。”在吴坤看来，除了实现管理提升之外，在运营方面对飞力达的帮助是SAP项目一期上线系统的另一大亮点。
值得一提的是，飞力达在整个项目实施过程中，全公司2900人中超过50%都或多或少参与其中，可谓全员动员。而在项目执行上，信息中心采取了三级服务支持体系的团队建设，不仅在项目中培养了自己的团队，也通过核心团队带动了各个部门的关键用户。
“只有建立这种支持的体系，才能把这个效果长久地做下去。” 顾海疆解惑了不少CIO上线SAP大型项目时的疑虑，“在项目实施过程中，从一开始企业信息化部门就要去做这种支持的管理和支持的培训。如何把这些支持变成你的，是非常关键的步骤。否则实施团队一旦撤了，这个项目就可能陷入僵局，很难再有进展。”
应该说，飞力达这家成立于1993年，并于2011年成功上市的企业，随着信息化2.0系统的启动，开始从以往的单兵作战，基本实现了业务、财务一体化的系统架构，形成了标准化作业体系，在公开透明的基础上提升了协同能力，为飞力达再次腾飞奠定了基础。