一、打通企业文化与经营管理通道

很长一段时间来，人们对企业文化的认知往往就是“企业文化两张皮，墙上挂一张、实践中披一张”。甚至到目前为止，尽管在口头上都承认文化的重要性，但是相信还有近90%的企业家们认为企业文化是虚的。

这些企业家内心的期待是什么？

所有企业家的最朴素的期待，都是希望企业能够得到好的发展，具体的表现就是企业必须要有业绩，团队必须要有绩效。所以在两三年前，我们就提出了这样一个命题：企业文化如果不与公司绩效挂钩，如果不能够帮公司产生绩效，那么这个文化就是伪文化。

企业家们希望通过企业文化的管理为企业带来实效。那么，虚实怎么结合？这构成了对我们的核心挑战愿望。我们做企业文化咨询服务的，第一要务就是要实现企业家的愿望。

其实，这样一个认知演进过程与我们对企业文化的认知过程是一致的。

企业文化引进到国内，大约经历了三个阶段：

第一阶段：设计文化大纲——宣贯（核心要点：设计理念集合和立体宣贯平台）

首先，文化是一套理念体系、行为体系和制度体系。所以，国内最早的企业文化咨询往往以文化大纲设计为主，并由企业自己去进行宣贯。我们把它称之为企业文化建设的第一个阶段。人们通常都会从文化理念体系的方案入手，所追求的目标往往是“领导满意”。

我们早先为中国移动做咨询的时候，帮助他们提炼出来的“正德厚生，臻于至善”八个字，并在当时得到移动领导的肯定。他们认为，中国移动是国家企业的代表，所以必须拥有深厚的文化理论。因此，就将这八个字作为公司的核心价值观确定了下来，并且至今还悬挂在每一个营业厅的醒目位置。

但是，这一理念贯彻的过程是很痛苦的。我们的团队用了八年的时间，从移动的总部一直辅导到县级营业厅，仅仅就把“正德厚生，臻于至善”八个字翻译成员工能够理解的语言就需要费好大的周折。这个时候我们发现，不与员工的理解与期望相结合，文化就很难落地。

并且在那个时代，所谓文化落地的概念还停留在“宣贯”的阶段，而一个晦涩的理念和生硬的宣贯叠加的效果会怎么样呢？当理念不能深入到企业运营管理的体系当中去，它自然也无法在这个组织当中产生预期的业绩提升。

第二阶段：把理念落实为员工行为和组织行为

1、价值观体系+行为改进（核心要点：外化于行）

这时，我们深刻地认识到，仅仅提出理念是远远不够的，必须要有理念与行为的一致性。所以就有了我们对文化管理认知的第二个阶段：把理念转化为员工行为和组织行为。在这一阶段，我们认为，文化管理首先应当是价值观体系和行为改进的迭加。

为什么我们说，华为有着卓越的企业文化？为什么很多企业，包括华为的业务伙伴普遍都能够感觉到华为团队的与众不同？因为它的理念最终归结为三个点：狼性文化、灰度文化和自我批判文化，即如何通过管理将企业的长板与短板进行辩证地结合，并进行自我批判。最终，这三个点都变成了华为员工的一种自觉的行为习惯。所以，文化的形成一定是理念和行为是一致的。而大多数企业还面临着企业文化两张皮的状态，不能将二者统一起来。

2、价值观体系+制度匹配（核心要点：固化于制）

把理念转变为行为，这是一个艰难的历程，它涉及到行为心理学、组织行为学等等多个方面。制度是引导和约束行为的主要抓手。于是，我们开始着手进行价值观体系下的制度匹配，即企业所提出的所有理念必须与制度相结合才能得到落实，否则员工的行为永远是被动的。

组织为什么管理？部队为什么要纪律？因为人的惰性是人的天性，而制度是对这种天性进行约束的产物。所以，我们开始侧重于行为的改变和制度匹配。

第三阶段：打通企业文化与绩效之间的关系

但是，如何打通企业文化与绩效之间的关系？这就涉及到如何定义企业文化的问题。社会上原有对企业文化普遍定义是：企业在长期的经营管理实践中所形成的，大家共同认可的价值观和行为体系。而这个定义，无法让企业文化与经营管理更好地结合起来。

因此，根据长期的咨询实践，我们为企业文化大纲即企业的价值观体系重新进行了两个定义：

定义一，价值观体系是高管团队关于企业未来发展的系统思考（核心要点：论道，达成共识）；定义二，价值观体系是企业的顶层设计（核心要点：与经营管理相结合）。

找到了这两个点以后，你会发现，文化是能够与管理相结合，并且落实到经营管理当中去的。

因此，这三个阶段就成为了华夏基石多年以来对文化的一种探索和认识的演进过程。

二、趋向文化管理

企业文化建设与企业文化管理两者不是一个概念。严格意义上说，企业文化管理是企业管理的范畴。

从企业文化建设到企业文化管理，是企业文化作为一个整体学科进步的必然。更是企业家群体的客观需求。

中国企业发展到今天，尤其是在不确定环境下，重新思考企业生存和发展的基本命题是每一位企业家和高管团队的必要功课。

这三大基本命题源于管理大师德鲁克，即：

我是谁？（使命与存在价值、个性）

到哪去？（愿景与对未来成长的基本假设）

怎么去？（与生俱来的秉赋与价值观）

首先：我是谁？对企业而言，所谓的我是谁，就是企业存在的价值和意义是什么，也即要完成企业使命的思考。如果企业考虑不清楚这个问题，甚至以为企业唯一的目标是盈利，那么它终究会走向末路。

第二，到哪儿去？对企业而言是对企业成长和对未来的基本假设给出回答。这个与梦想有关，更与战略有关。企业到底靠什么去实现愿景？当今时代，如在改革开放之初靠投机、靠关系实现发展的过程已不复出现。企业真正要做的，是依照企业发展的基本规律来运作。

企业目标的实现，最终还是要得到客户，得到市场的认可。这个时候，企业应该真正对“到哪儿去”的问题进行梳理。

第三，怎么去？我们的团队通过什么方法去达成这个目标？这个问题与文化管理息息相关，对它重新思考的过程就是思想升华的过程。所以，回归文化管理是当前每一位企业家需要考虑的基本功课。

当前，企业面临着内外部生存的深刻变化与压力这些压力来自以下方面：

经济新常态：新挑战、机遇与危机意识；

互联网思维：客户价值优先与模式创新；

产业新态势：产业生态与能力再造；

突破成长的内在障碍：突破成长瓶颈，实现持续成长

面对内外部的压力、内外环境的变化，企业管理者必须要思考的问题就是，如何能够让企业变得更加适应发展。

根据我们多年对成功企业的咨询服务和跟踪研究，发现企业突破成长，需要拥有如下六种力量：价值观的力量、达成共识、价值利益分配、理性的力量、领导与团队的力量、机制与创新的力量。

突破成长的六种力量也恰恰是企业要从文化的角度解决的问题。所以，基于这样的认识，我们认为企业文化建设必须向企业文化管理进化，文化管理和企业的经营管理相结合，提出了基于价值观的管理优化新模型。运用这套模型，我们更加贴近了客户的需求，并且能够与客户达成高度的一致。

三、基于价值观的管理优化

基于价值观的管理优化，从人的激活到组织优化两条路径出发，以优化为目的，以管理为主线，以激活为手段，全面提升企业的组织效能，同时打造出一支高绩效团队。它是以管理为抓手的企业文化落地的系统方案。

这一系统方案强调了两条途径：人的激活和组织优化。

首先是人的激活，它包括：价值观管理（以价值观考核和价值观行为改进为抓手）；干部动态管理（以奋斗者为本的干部选育用留机制和自我批判机制）；员工激活机制（包括政委制建设和全面认可激励机制建设）。这是从人的角度出发的。当然，比如腾讯、华为、阿里等企业在人的激活方面有许多个性化的做法，而我们所例举的只是一些通用型方案。

其次是组织的优化，它包括：价值观与机制匹配（匹配型审计和匹配性设计）；管理优化平台（包括合理化建议平台和闭环改进机制）；反思与复盘（日常与主题反思、日常与关键事件复盘）。

这套体系并不复杂，它是将很多企业的先进管理经验与华夏基石的管理研究结合以后所形成的系统方案。

（一）价值观体系——企业家的顶层设计

对价值观体系最重要的两个认知。

1.价值观体系是企业家的系统思考

通常，企业家们认为企业文化就是要让员工具备奋斗与奉献精神，所以一味地在抓员工思想、抓员工行为上入手。但事实上，企业文化是企业特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰，其核心是企业家和管理团队关于企业如何持续发展的系统思考，并最终形成了企业的价值观体系。

也就是说，员工的做事方式只是企业文化最外在的表现，企业家的系统思考才是文化管理的核心。它包括：企业的生存空间（意义和责任）、企业的发展方向（目标和愿景）、企业的生存之道（经营和管理）、企业的做事方式（价值观取向）。

所以，要想帮助企业实现成果、达成绩效，就必须帮助企业家和高管团队做出系统思考。而这个系统思考也是我们管理咨询行业对企业经营管理的理解。这是第一个概念，也是非常重要的一个概念，它是帮助企业文化落地生根的根本基础。

著名的企业家张瑞敏认为，没有成功的企业只有时代的企业。他说，“海尔自己的企业文化其实就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：“自以为非”。不能自以为是，而是要自以为非，既然要自以为非，就要经常根据外部变化来改变自己。海尔经常为自己动“大手术”，并且每十年都会推出不同的文化主题和内容，这是海尔能够保持常变常新的原因。

最近的思考则是认为，原来家电企业追求规模，在全国各地开疆拓土。但是事实证明，企业能否永续经营，与规模并没有直接的关系。所以，张瑞敏认为，海尔要打破边界，成为一个全球化的创新平台。在这一过程中，企业真正应该做的是把大企业划小，并使每一个小企业都充分具有活力，从而使整个企业充满了竞争力。

张瑞敏还认为，从泰勒的科学管理开始，一直到信息化时代都是以企业自身为中心的。以自我为中心，企业追求大而全，并希望成为行业霸主，令他人无法撼动。但是在互联网时代，企业不可能再以自我为中心，只能成为整个互联网上的一个节点。因此，必须打破原来的组织架构模式，与互联网充分整合。

因为有了这样的思考，所以，张瑞敏把海尔原有的组织机构全部打碎，拆分为很多个创新团队。打破从传统的金字塔式的科层制束缚，推倒企业与用户之间的“墙”，使整个企业变成了一个生态圈。无数员工凭借自己的创意，或者是通过发现市场上好的创意、需求时，就可以成立创业团队。如此，海尔一下子把企业完全和市场、用户融合到一起去了。这是张瑞敏对海尔未来发展系统思考的成果。

同样在不断在思考的还有著名企业家柳传志。对期望成为百年老店的联想而言，未来的不确定性是最大的挑战。他发现，面对未来的不确定性，企业有三个成长点：

一是关注国内外政策的变动，这对企业制定战略发展方向有很大影响；

二是对新的业务模式和科技创新（尤其对“互联网+”）要保持密切关注，并要做好准备，深入其中。一旦有了足够资金，就要勇敢进入值得投资的领域；

第三，“互联网+”也是一个新的科技大拐点，其作用相当于近二三百年前的蒸汽机和电，世界将因此而产生莫大的改变。

应该说，这三点对于所有企业而言都是至关重要的，是企业家必须要考虑的问题。它包括政治、经济形势，科技的大拐点等等，如果考虑不周，企业的“大厦”有可能在顷刻间崩塌。

还有，互联网的发展会为企业带来什么样的影响？未来，80后、90后必将“统治”世界，他们所使用的互联网工具，以及他们的思维方式与视角与他们的前辈们是完全不一样的，那么，企业家们也不得不去思考，企业应该如何顺应这种巨变，并在巨变中屹立不倒，最终成为百年老店。

所以，经过思考，柳传志先生也给出了很多建议，包括“两条腿走路”的方案，即从互联网引入颠覆性力量来改造联想现在的状况；在传统上叠加新的科技创新的力量。

当公司不能确定未来的战略，或者说不确定未来的经营管理应该从哪个方向上发力的时候，团队就会出现问题。所以，所有公司发展中至关重要的理念都来自于企业家和高管团队，这就要求他们必须要做出系统的思考。

思考提炼出来的理念，就构成了企业的价值观体系。

2.价值观体系是顶层设计：事业、组织、人

思考提炼出来的理念构成了企业的价值观体系。这价值观体系自上而下，指导着企业的方方面面。

顶层设计如图所示：

价值观体系，或者说企业文化是企业的顶层设计，它包括了事业、组织与人。其内在逻辑是这样的：

首先是事业。在文化理念中，使命、愿景和战略三个要素构成了企业的事业基础。

其次是组织。在对事业这一核心命题有了清晰、正确的考量之后，企业所要考虑的第二个命题是，我要用什么样的组织架构去匹配我的事业。这就是海尔目前正在进行的互联网结构变革，即当企业要成为一家互联网企业的时候，围绕着互联网事业，企业要用相应的管理方式和组织架构去进行匹配。否则，如果继续沿用传统的科层制的方式，组织就会形成“脑袋先进，身体落后”的局面，所以这个变革显然是不会成功的。因此，组织的治理结构以及治理原则也是整个企业的价值观体系建设中最重要的一环。

组织包括了组织架构、经营原则、治理结构、组织流程、组织管理等环节。

再次是人。企业要用什么样的人去匹配企业的事业和组织。人则包括了标准、发展、激励、使用、评价等理念和机制。

以往，大家所理解的文化都是先从人开始，以员工为起点的，但我们现在做的文化是从企业家的脑袋开始的，即首先进行思想的统一，帮助企业重新梳理它的使命和愿景，确立企业所需要形成的核心价值观；第二要帮助它匹配组织；第三是帮助它进行团队建设，即团队匹配。这是我们文化咨询的三个方向，也是必须要体现在企业文化大纲里的重要内容。

当企业完成了事业、组织和人的顶层设计以后，在基础管理，包括生产、营销、研发、安全、环保、财务、采购、销售、信息、人力资源、审计等等方面全部都要进行重新的设计。这是非常关键的顺序，是不可以倒过来的。

因此我们说，只有经过了价值观体系的顶层设计，企业文化才能够与管理更好地结合。

（二）价值观管理

价值观管理的重点是价值观整合，即以此来形成凝聚力，激发活力，创造绩效，达到利出一孔、利出一孔的目的。

在任何企业的内部，大概都会分为三类人，一是有事业心的人，他们有着很高的事业追求，并能够与公司秉持高度一致的价值观。这类人的占比约为企业员工总数的1—2%；第二类人是职业经理人，他们的占比大约为20~30%左右。对这类人是通过市场化的手段进行管理的。即，当公司成为良好的事业平台，个人就可以发挥他的作用并得到成长；第三类人是员工，这也是占比最高的一部分人。对于这类人员而言，工作是谋生的手段，是生活的保障，所以并不需要特别远大的理想来支撑。所以，如果我们希望这部分人达到跟企业家一样的高度是很难的，或者说是做不到的。

这时，企业的价值观整合对象是什么？是公司管理层、骨干员工的文化融合，是这部分人必须在思想上达成一致的过程。同时，因为在企业里，人员是不断流动的，包括诸如并购这类涉及到大规模人员整合的情况。那么，当公司的核心价值观与这些“新鲜血液”原有的价值观发生冲突的时候，文化整合就会变得十分必要。否则，企业文化管理是无法进行下去的。

曾经有一个著名的文化整合的失败案例，就是国内一家著名家电企业收购法国著名家电品牌以后，他的CEO与这家外国公司的高层很少沟通。中国人习惯性地认为，我投资了这家公司，这家公司就是我的，所以我就拥有了最高的权力。但是，当他在国外召开双方高管会议的时候，对方却只来了一个人。这位CEO大为光火，质问原因。对方给出的反馈是，周末开会要提前预约。这是典型的欧美文化，是传统的中国企业家并不熟悉的。这成为了这家企业无法充分驾驭这家外国公司的开端。后来，他又把这家外国公司所有的管理层全部换成了中国人。但是这些中方的管理者也不熟悉跨文化的管理，甚至试图用中国改革开放初期的经验去管控对方。然而，这家外国公司是历经100多年发展起来的工业革命的结晶，其深厚的文化底蕴和人才结构并不是我们用传统方式能够轻易改变的。最终，企业交付了高昂的学费，并购却以惨败告终。

还有一种情况的文化整合，就是新领导上任。很多企业在如日中天之际，会从全球高薪聘请一些行业内的资深职业经理人，并期待他们能够带来全球最先进的管理经验和资源，从而使企业形成质的飞跃。但是我们知道，“空降兵”与现有团队价值观之间的矛盾是一种非常普遍的现象。

还有一些属于国企的特例。由于的领导没有人事权，无法对干部“动刀子”。既然“庸者”不能下，就只能帮助他去解决思想问题，或者通过机制来解决干部的主观能动性问题。这些都属于文化整合的内容，目的就是“力出一孔，利出一孔”。而对于文化咨询而言，这也是对我们的一种挑战。

价值观管理是企业管理的最高层次，它直接从管理核心切入，紧扣核心价值驱动要素，从理念到行为，从组织到个人，全面打造基于同一价值观立场的理念与行为，致力于改善和优化组织状态。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等等高价值的回报。

价值观管理有很多种成熟的方法。我们这里以价值观行为考核和价值观行为改进为主要抓手。

1.价值观行为考核

价值观的管理过程，即从价值观的认知到价值观的认同，并最终践行价值观的过程。所谓价值观与行为一致，即指帮助员工做出符合公司价值观要求的行为；

当员工将符合公司价值标准的行为变为自身的行为习惯以后，他自然就能够创造出价值。

华夏基石价值观考核与落地设计模型

华夏基石的价值观考核体系包括：考核目标、考核原则、考核责任、考核内容等，它取代了行为规范，把公司的核心价值观或者说公司特别强调的几个价值理念直接变为行为特征和考核方式，并与干部的晋升、激励等等直接相关。

价值观考核，是推行价值观引导员工行为的有效机制。我们不妨参考一下国际范围内的一些著名企业的价值观评估与应用（考核方式）。

宝洁——用于招聘筛选及能力提升。宝洁公司一直在实行价值观考核，通过价值观具体化为3项素质、9大能力和27条行为标准，应用于招聘筛选和员工能力的提升。用这套标准，宝洁公司可以很明确地指导员工基于岗位的能力提升方向。

阿里巴巴——价值观考核是推行价值观的有力方式。考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员工在工作当中始终如一的体现出来。

阿里巴巴将“六脉神剑”，即六条核心价值观直接变为行为标准和导向，在每一条价值观之下都会有从不合格到合格、良好、优秀、楷模等五个行为评价等级。比照这个评价结果，员工对自己所处的等级会有非常直观的衡量，这也是把价值观纳入考核的一种方式。

此外，阿里巴巴还有对人的四种划分标准。它将员工分别纳入到四个象限当中，第一象限里的人叫做野狗型，就是业绩能力很强，但是并不认同公司文化的一类人。在阿里，对这类人的态度与华为不同，华为是一旦纳入这一象限就必须淘汰，但阿里会有一个尽量帮助他进行行为改进的过程，确定改进不了才实行淘汰；第二个象限的人是公司最为欢迎的一类，他们既认同公司价值观，也有良好的绩效表现；第三个象限中的人被称为“小白兔”。顾名思义，这类人非常顺从，但是缺乏战斗力。尽管他们认同公司的价值观，并且能够做到令行禁止，但是却往往因为能力不够而无法达成业绩要求。阿里对这类人的态度是先培养，提升不了的淘汰；第四象限就是各方面都很低的人，也是必须立即淘汰的一类。

GE——公司会根据绩效和价值观行为考核的结果，将干部划分为四类人：必须要离开的、可以利用的、可以使用的和可以培养的。在干部选拔的过程中，什么样的人可以使用但不必培养？什么样的人有继续培养的空间？什么样的人需要继续强化，它都会做出甄别。

华为——华为是将价值观考核应用于干部的选拔过程。它建立起了一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司实现快速成长和高效运作提供保障。通过价值观评估，华为对干部的考核实行一票否决制。华为的干部提升要经过几道关，其中的价值观考核是最重要的一道。这道关过不去，能力再强也上不去。这时候，有自我提升意愿的人就会尽快做出价值观的调整与改进，这就是我们所说的，用机制来解决问题。

（三）干部的动态管理

毛泽东说，政治路线确定以后，干部就是决定因素。从文化的角度来讲，文化大纲即政治路线。政治路线确定了以后，基本上就为干部建立了文化标准。所以，文化管理的关键点是抓干部队伍建设。

干部队伍建设包括：

第一，各级一把手是企业文化管理的第一责任人，工作职责和对其考核的一部分；

第二，干部是企业文化践行的主要载体。包括：干部选拔和考核的价值标准；干部自身的行为——要求别人做到，自己首先做到；

第三，干部要主动将文化管理融入企业管理，带好团队的意愿和能力。

因此，干部动态管理应该包括三大部分：

一是干部管理机制：包括培养、使用、选拔、淘汰机制；

二是干部评价机制：包括职位价值评价（职位的相对价值）；劳动态度考核（价值观与文化认同）；绩效管理（确认贡献、绩效改善）；任职资格评价（职业行为与能力）；潜能评价（发展潜质与个性）；

三是干部自我优化：自我批评机制。

实行干部动态管理是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措，要坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部。

华为有一套非常完善的干部管理机制和制度，包括：

1）华为的干部管理机制

干部能上能下机制；

干部任职资格管理机制；

干部绩效目标责任制与述职制；

干部考核激励机制；

干部关键事件评价机制；

干部任期与任前公示制；

自动降薪机制。

2）华为的干部管理制度

中高层管理者绩效承诺与述职管理制度；

关键事件管理办法；

干部任职资格管理办法；

干部任期管理规定；

中高层干部民主生活会制度；

管理岗位行政任命审批制度；

个人诚信档案管理。

3）华为的干部管理理念

当干部是一种责任

干部必须勇于奉献

当干部必须富有激情

干部必须忠诚于公司的核心价值观

干部必须聚焦于工作

干部必须富有自我批判精神

干部必须为团队绩效负责

当干部不能为民请命

让做实事的干部提高能力，让有能力的干部做实事

让最有责任心的拥有最大的权利

4）华为干部选拔的三权分立制度

建议权与建议否决权：

——对日常直接管辖的组织行使建议权；

——跨级别跨部门行使推荐权（如内部猎头）；

——属于矩阵管理的相关部门行使建议否决权；

评议权/审核权：

——促进公司成长过程中能力建设与提升的组织行使评价权（如人力资源部）；

——代表日常行政管理的上级组织行使审核权；

否决权和弹劾权：

——代表公司全流程运作要求、全周期性经营利益和长期发展的组织行使否决权和弹劾权。

5）干部选拔的四个独特做法

干部一定要来自于基层。

干部必须经过多个业务领域的历练。

干部是公司资源。

干部要有能上能下的精神和文化。

6）华为干部选拔的四个标准

绩效是必要条件和分水岭，只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

核心价值观是基础。

能力是关键成功的要素。

品德是底线。

从这样一个机制的框架可以看出，首先，华为对干部选拔有着严格的业绩标准和能力要求，这是华为团队能打硬仗，保持高业绩的机制保证。同时，核心价值观贯穿到了整个体系当中，所以它不必再去做文化的宣贯，就能够达到“力出一孔、利出一孔”的效果。

7）华为干部的自我批判：“烧不死的鸟是凤凰”

华为的自我批判，包含着员工个人自我批判和组织自我批判两个方面的内涵：

——通过个人自我批判，让华为每一位员工个体的思想和灵魂得到净化和提高；

——通过组织批判，让华为的业务和管理在不断否定中继承，在继承中优化，在优化中发展，使之更加科学、更加理性、更加强大。

在组织方面，华为于1998年成立了自我批判指导委员会，在公司内部有组织地、持续地开展这项活动。在思想方面，任正非发表了《为什么要自我批判？》、《在自我批判中进步》《从泥坑里爬出来的是圣人》等文章。这些行为的意义全部指向于让组织更加强大，让员工更加理性，让方向更加明确，让发展更加科学。应该说，相比较于其它企业而言，华为的自我批判更为彻底。

此外，末位淘汰制也是干部管理的一个重要武器。

华为认为，领导干部终身制误国误企，企业必须保持良好的新陈代谢。任正非说，“为了公司的发展，连我也可能会被淘汰掉。”“要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。不论是创始人还是高级经理人，都可能会面临淘汰，否则，公司不会有希望。”“没有终身制，高级干部要能上能下。在任期届满，干部要通过述职报告以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”“长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不手软、心软。一切希望进步的同志们，只有奋斗一条出路。”……

华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系之中，实现末位淘汰日常化。具体的要求包括：已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。一年以后，睅有成绩的要严格考核。对于连续两个绩效不能达到公司要求的部门或团队，不仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。

马云说：有六类人必须淘汰：吃里扒外的、不爱学习的、斤斤计较的、攻于心计的、太过势利的和缺乏激情的。所以，在阿里巴巴内部实行了“271战略”，即20%是优秀员工、70%是优良员工、10%则是必须要淘汰的。

通用公司总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（A类），70%的活力员工（B类）以及10%的落后员工（C类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则会被解雇。通过坚定不移地“不断老黄牛最差的10%的员工”，通用在韦尔奇近20年治理期间，市值增长了30多倍，成为了华尔街的宠儿。

淘汰制并不完全适用于国有企业。一些大型国有企业通常面临的问题是，老员工实现了财务自由以后，开始不作为了。这时，一些锐意进取的国企领导可能会推出一些兴利除弊的举措，包括剔除一部分饱食终日，无所作为的干部。但是，这种想法很容易受到各种组织因素的影响，包括老领导的反对，“在安全、稳定的基础之上进行变革”的指导意见等等，所以人事调整的举措往往无疾而终。

但是，企业要生存、要发展，面对不作为或者是没有能力的干部，我们怎么办？既然不能进行颠覆性的变革，不能实行末位淘汰，我们不妨把它变通成为“流动”的岗位，即在干部中实行轮岗流动。不论如何，出于对企业文化践行的考虑和对绩效的追求，让认同企业价值观和有能力的干部在应有的位置上发挥他们的作用，就必须要有组织有效的新陈代谢。

（四）员工的激活

通常影响企业绩效的关系变量包括：

第一，技术变量。包括标准、流程、结构等等，这是科学管理致力于解决的问题；

第二，人的变量。包括工作中人的意愿、态度、行为等这是人本管理要解决的问题；

第三，管理平台。管理变量通过机制、制度协调组织中人与技术，使之产生业绩。

在公司搭建的管理平台上，在标准、流程和结构不变的情况下，人的变量，即人的意愿、态度和行为就是达成绩效的重要因素。而如何让人的意愿更强、态度更好、行为更优秀，就是向文化要绩效的过程。

在激活员工方面很多企业有非常成功的经验。这里我们着重介绍.阿里巴巴的政委制和员工全面认可激励。

1.阿里巴巴政委制

阿里巴巴通过独特的政委制来激活员工。它的政委制包括：

1）明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位。“政委”是由公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；

2）确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观变成员工的信仰、习惯和行为（注意区别政委与业务经理的工作职责与分工）。

3）明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任整合，充当员工的心理咨询师，赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。

阿里希望通过政委制来实现对人的意愿的改变，所以它的“政委”的职责里除了懂文化之外，还要懂战略、懂团队建设等等，其核心能力具体包括四个方面：

第一，战略衔接能力。能够重构需求，识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目。能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来，有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化，有能力在本部门以及与其它部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系；

第二，人力资源专业能力。能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融。能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来。能够把握人员流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力。掌握人力资源开发与管理专业知识，并使其不断显性化；

第三，业务洞察能力。具备对准业务价值链的深刻洞察力，并能够发现和引导员工开拓性地发挥能力、创造性地完成工作。要洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作。同时，要主动发现问题、发现机遇和可能，并突破性地解决问题；

第四，个人领导力，具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美、注重细节，具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望，敢于、勇于说出、做出自己认为正确的事情。

也就是说，阿里的“政委”职责除了文化之外还要懂战略、懂团队建设。

2.全面认可激励系统

现在的很多企业，80后、90后员工越来越多。管理好这些新生代，激活他们创造价值的能力是对企业管理者的挑战。有文章指出，有很多优秀的员工“死”在了中层干部手中。很多中层干部80后、90后员工之间存在“代沟”，受他的知识结构和能力水平所限，他只能用老的方法去管理新的员工，效果自然不会好，所以导致了大量新员工的流失。

而我们在咨询服务中发现，这部分员工更多的期待是受到认可。因此，全面认可激励系统得以诞生。

全面认可激励系统就是通过非物质手段实现对员工贡献的认可和激励，使得他们受到认可的行为得以持续强化，并能够更好地激发和提升员工的工作激情和工作主动性。

这是一个由被动变主动、由消极变积极、由热情变激情的转变过程。具体的方法有很多种方法，包括“员工行为认可激励系统”。

这是一套已经放到了手机客户端的管理系统。它包括三个模块，分别是个人中心（含基本信息、积分、勋章、排行榜等）、认可激励模块（绩效认可、培训认可、管理改进认可、文化认可、协作认可、员工关系认可等）、积分兑换（含竞拍和抢购）。在认可激励模块，任何能够形成认可的行为都可以被添加进去，并在系统中所以体现。最终，这些受到认可的行为可以以“豆（虚拟财富）”的形式在社区（系统内所建立的群）内兑换一些奖励形式，包括福利性奖励、展示自己的机会等等。

要注意，在全面认可激励系统里强调的是“非物质”激励，它是物质激励之外的一个非常有效的工具与方法。当然，这套系统中还有一些非常周密的设计，我们会在另外的文章中进行分享。

（五）组织优化

组织优化，即价值观与组织匹配的管理优化。它分为价值观与机制匹配（匹配性设计、匹配性审计）、管理优化平台（合理化建议平台、闭环改进机制）、反思与复盘（日常与主题反思、日常与关键复盘）等。

1.价值观与机制、制度的匹配性建设

首先，理念保障了制度获得的认同与支持，制度保障了理念的传播与落地。

好的制度设计往往是企业文化落地的关键成功因素。基于理念的制度设计与创新即根据理念的需要设计制度，使其更加有的放矢，更能保证制度的有效性。

很多企业不愿意做制度建设，包括一些非常知名的大企业。但是，只要原有制度中有与现在的价值观不一致的地方，企业就必须要做出改进。只有改进了以后，才能够获得员工的认可。

整个价值观匹配性建设包括两大部分：

第一，处理新的理念体系与原有制度之间的矛盾，对应的是价值观与制度的匹配性审计；

第二，有了理念，但制度未能体现时，必须设计新的制度，以保障理念的落地。

2.价值观与制度匹配性审计

制度的文化审计，即对制度进行文化意义上的透视。通过摒弃制度中的细枝末节去透视其深层的灵魂以及其背后的立法精神，并将其与企业的文化理念相对比。如果发现不符，特别是存在相互矛盾的情况时，应及时以文化理念为灵魂进行修订，或停止与文化理念相矛盾的制度的运行；

企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线并进的技术方法。在两条线中，文化线路先行。

通过建立制度审计的管理机制来确保企业的运行规则在原则上与战略、文化实现高度匹配，促进企业战略实现了企业文化落地。华夏基石在帮助所有客户去构建文化大纲以及进行文化管理咨询的时候，也正是围绕着价值与理念、制度之间的关系去展开的。即根据企业文化提出的理念要求，审视形成制度管理机制的各个环节，判断制度管理产生的绩效是否符合最初的规划，通过制定、发布、执行、修订四个环节在组织体系的运行状况，找到待改进的方面，以促进企业文化理念落实于机制建设，产生管理绩效。这就是匹配性审计的内容。

还有制度设计。针对企业的理念体系，制度性设计如何开展呢？举一个最简单的例子。宁波某银行提出，优秀的干部可以破格使用。因为这家银行的业绩在国内行业中排名是第一位的，它的干部队伍管理也做得非常出色。所以，这一理念一经提出，立即受到了广大干部群众的欢迎，并得到了讨论通过，被纳入了人力资源管理大纲当中。但是，在项目结束以后不到一周的时间，它的HR即反馈给我们说：我们过去的制度中并没有“优秀干部”这个定义，所以，如何落实“破格使用”这一理念呢？

针对这样的情况，我们又重新为它设计了一套制度，定义了在这一组织中优秀干部的标准，以及破格使用的一些原则。如此，制度就和公司倡导的理念匹配了起来。

从文化管理与文化落地的角度来讲，必须要有相应的制度设计。以宝洁公司为例。它将核心价值观分为3个维度、9项指标和27项技能，并将其应用于招聘和干部能力平定方面。

比如，它的核心价值观中要求管理人才必须具备：领导才能、诚实正直、责任、积极性、主人翁精神等，那么，围绕着这一系列核心价值观，宝洁公司在其八大核心面试题目中，就列出了四道与此有关的题目，如：

请您举例说明您是如何设定一个目标，然后达成它的；

请举例说明您在一次团队活动中如何采取主动性并且起到领导者作用，最终获得你所希望的结果的；

请举例说明您是怎样通过事实来改造你对他人的承诺；

请举例说明，在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

它通过应聘人员对这类问题的回答来考核对方是否具备与公司基本一致的核心价值观。

在没有制度保障的情况下，一切理念都是虚的。

（六）管理优化平台

管理优化平台的定义是，管理优化的外在体现是组织效能的提升。内在的收获则是人的自我优化与提升。因此，管理优化平台的搭建，旨在提升人的能力与效率，使其符合企业发展的需要。因此，对平台的定位则是：

成为整个企业管理提升的有效发力点；

为企业贡献管理效益；

作为管理提升的平台长期运行。

在华为的文化场中，自我批判、合理化建议、荣誉激励和复盘提升是四个非常有利的工具。其中，针对合理化建议，华为已经衍生出了一个由60多位专家组成的合理化管理专业委员会。员工提出的所有合理化建议都会在平台和企业里循环，并由相关人员提出改进方案。而且，华为会有针对性的问责机制，防止建议得不到解决的情形发生。在这个委员会的跟踪之下，问题会在P-D-C-A的闭环状态下得到解决。这个委员会具有很大的权力，可以组织跨部门协同。同时，员工在提出合理化建议的过程当中，也获得了效率、效能和自信，这也是华为最为强势的一面。而大部分公司的合理化建议之所以不了了之，是因为它们没有构建像华为这样的机制。

（七）建设反思复盘的自我进化文化

反思与复盘是联想的经典做法，我们将其与政府倡导的“民主生活会”以及华为的自我批判相结合，形成了华夏基石的复盘模型。这一模型涵盖了个人复盘、团队复盘、业务复盘和战略复盘四个方面。每一方面都可以实现其特有的目的。

反思与复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力，使同样的错误不要再犯，经验得以传承，能力得到提升。也是为了能够达成快速迭代和化繁为简，总结规律以应对未来。通过复盘，企业能够寻找到不一样的路径，规避失败的风险，探索更多更好的选择。

面对新业务、新课题，复盘可以快速找到问题或总结经验，发现既有思路的盲点或误区，集思广益，发掘新的突破点。

面对老业务和成熟业务，复盘可以优化流程、简化方式、提高效率，找到规律，并实现从100分到120分的飞跃。

同时，复盘还可以为建立知识库贡献大量智慧和案例，为企业文化积累提供素材。

应该说，复盘是一种低成本快速见效的管理优化模式，所以是我们现在重点推荐的项目。它甚至要先于自我批判，因为自我批判在国有企业难以开展，但是复盘却有很大的价值空间。

基于价值观的管理优化，实际上就是通过企业文化的落地，在人的激活上和组织优化上产生动能与绩效。目前在几家大型企业文化落地的实践中，其效果越来越为企业家所认可。