当前企业最大的战略，已经不是打造价值链或在价值链里选择位置，而是要么搭建一个平台，并基于平台形成一个生态；要么在生态里选择一个合适的位置。

前一个决策的关键是“锁定（用户）需求范围”，即决定“要做什么样的生态上帝？”决策的关键是“平台控制（参与者）程度”，即决定“要不要拥有生态霸王龙？（而不是‘要不要引入生态霸王龙？’）”。

就后一个决策来说，企业和生态霸王龙之间的关系从紧密到松散也有几种选择：直接投资（控股）、直接投资（参股）、基金投资（控股）、基金投资（参股）、战略联盟、生意关系。倘若把两个决策叠加在一起，形成一个“生态战略二维矩阵”，就可以发现当下企业的生态布局都逃不出如下几种“生态战略”。

BAT企业做的就是这类生意，它们自己做流量的“入口”，让其他第三方做服务的“出口”。所以，这类企业会四处并购，将不同的App都变成自己的数据入口。

BAT的身影已经渗透到了互联网商业世界的每一个角落。它们的核心利益就是“全民全行为数据”——这也是阿里和顺丰因为数据主权发生冲突的主要原因。有了这个坚实的基础，它们会通过出售流量收费（搜索排位、广告等），通过变现流量收费（商品成交抽佣）……赚取高额收益。只要生态不崩塌，它们都是处于不败地位的。换句话说，不用为收割者的失败负责，却能一直享受他人成功的好处。

需要警惕的是，这种生态有两个崩塌的风险：

一是“生态霸王龙”篡位

每一个强大的“生态霸王龙”都会想要成为“生态上帝”，这是本能。因为，即使强如霸王龙，命运的喉咙依然握在更接近用户的“上帝”手中。所以，“生态霸王龙”会不断将流量往自己身上转移，形成自己担任上帝的生态。阿里和顺丰的冲突就是这种风险的体现，顺丰拥有接触用户的条件，一直希望基于自己的流量来做新生态。实际上，顺丰嘿客、顺丰优选等项目就是这种野心的体现。

二是“生态上帝”暴政

第三方的数量和质量也决定了平台的收益。所以，一方面，要严把入口关，不能因为贪心而将不符合要求的第三方（如卖假货的）放进生态。另一方面，也要保持生态的开放性，不能又当裁判员又当运动员。具体来说，绝对不能因为贪心而介入打造“生态霸王龙”，否则，生态的平衡就会被打破，其他收割者就会退出生态。

传帮带战略

这种战略里，平台企业锁定了一个比较垂直的流量范围，因此，用户基数并不算大。在此基础上，更多是通过紧密联系的收割者来实现商业利益，这种紧密联系以股权投资为主。无论是否控股，收割者已经成为了平台企业的“分店”，利益是高度一致的。

这种生态里，导流者将用户导入生态，分解者将用户需求挖掘出来，形成了一个简单的生态基础。在此基础上，更重要的是形成收割者的环节，平台企业起到了传帮带的作用，相当于手把手地打造出了一群收割者。

这类模式的代表是小米。

在小米手机成功之后，确定了手机周边、智能硬件、生活耗材这三类投资领域。为什么选择投资而不是自己做？雷军解释得很简单：“小米必须要专注，否则效率就会降低。我们自己不要做，最好是找更专业、更优秀的人来做。”所以，小米才用“投资+孵化”的方式，弄了一堆兄弟公司“打群架”。

小米把这类投资叫作“生态链投资” ，其模式是：选择行业内的优质企业，投资但不控股，授权使用小米品牌（例如紫米移动电源、云米净水器、华米可穿戴设备），帮助这些企业定义产品、设计产品、协助研发、背书供应链，提供小米的销售渠道、平台与售后服务。

这一过程中，小米把自己对于品质的苛刻和对于成本的控制两大基因注入投资对象身上，甚至还会帮助对方一起改造生产线。用雷军的话来说“用小米做手机成功的经验去复制100个小米，提前布局IoT（物联网）”。

有意思的是，由于这种投资理念，小米的投资团队甚至直接就是由内部有资历的工程师来充当的。小米的考虑是：其一，有资历的工程师对于小米的价值观、产品标准最了解；其二，他们能够轻易调动小米体系内的资源。这种投资团队关注的更多是产品和技术，而不是财务数据和预期回报。

不过，小米的这种投资理念是一个矛盾体：一方面，并不谋求股权控制，更希望是“帮忙不添乱”；另一方面，又进行了强力控制，用传帮带的方式将自己的理念注入到这些企业。创业邦合伙人王玥将这些企业戏称为“脑残企业（褒义）”。

正是通过这种投资理念，从2013年底开始进行生态链投资，到2016年为止，小米投资了77家企业 ，30家企业发布了二百多款产品，已经有16家年收入超过1亿元，3家年收入超过10亿元，还有4家独角兽企业。通过推动“生态霸王龙”的形成，小米俘获了大量生态收益。

不得不提到的代表企业是乐视。

其号称布局了七大生态：互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态。打造生态的逻辑是：抢夺大量长视频版权（电视、电影）和IP资源（赛事等），在“内容”上提前布局，再通过各种“应用（App）”和电视、手机、汽车三大“终端”，进行“屏幕+应用+内容”的呈现，分别抢占客厅、移动端、驾驶舱三大场景。

这种做法的思路非常清晰：通过导流形成用户沉淀，而后再增加内容供给，形成相互强化的“双边效应”。

客观来说，乐视的确打造了“生态霸王龙”级别的收割者——内容巨头，这种内容优势（加上硬件免费的补贴模式）也帮助其吸引了诸多的用户。从电视这一点上“打样”成功后，这种生态红利显然在资本市场上被进一步放大，于是，乐视在一二级市场上大量融资，并通过股权质押的模式举债，得以抓到大量的资金布局到其他“子生态”里。

有意思的是，由于每个子生态的“用户池”都是共享的，每个子生态的上马都能够给“用户池”带来数量和活跃度的快速上升，于是，资本市场也越来越认可，每个子生态也越来越值钱。

但理论上成立的乐视生态在实际布局上存在着巨大风险，乐视的问题在于：其一，平台企业并不是一个很好的导流者。或者说，导入的流量并不稳定，更多是通过补贴模式（硬件免费）和烧钱模式（抢内容）实现的。就乐视的终端产品来说，也很难在市场上独领风骚。

其二，平台企业并不是一个很好的分解者。或者说，导入的流量没有被挖掘出后续的刚需，仅仅是满足了基本的内容观看需求。相对BAT来说，乐视在“分解者”这个生态位上是很弱的。一个证据是，乐视的盈利能力并没有随着用户数量和黏性的增加而提高。

所以，乐视的模式绝对不是庞氏骗局，之所以出现了当下的资金问题，更多是这种野心缺乏组织能力的支撑。以致在贾跃亭轻车熟路的资本游戏中，由于盈利性问题一直没有解决，出现了越来越多的质疑，并最终在投入了重资产、回报期长的汽车领域时，出现了资本市场不认可的导火索，引发负面连锁反应，连累了其他的“子生态”。追究起来，乐视在组织能力上最缺乏的，就是他们在“分解者”位置上的运营能力。

不得不承认，任何企业要把“全能劳模”的模式实现，都太难了。也许，这类生态战略本身就是不明智的。

守业者模式

现实中，诸多企业都是把守业者战略当作起点，而后再选择进入其他战略阶段。

例如，聚美优品最开始是做美妆平台，依靠第三方品牌商或渠道商（收割者）的进入，实现撮合抽佣。

2011年成立之初，聚美优品96.4%的交易产生于这类平台业务。2012年，聚美优品开始转型，不仅上马了自己进销存的自营业务，还上马了贴牌商品。这一年，平台业务的交易额比例下降到36.1%。也就是说，在选择了守业者战略作为起点之后，它开始打造自己的“生态霸王龙”，进入到了“传帮带战略”阶段。

再如，美团原来是以团购起家的，依靠第三方餐饮、娱乐商家（收割者）的进入，实现撮合抽佣。但随着自己的逐渐强大，并在兼并了大众点评网之后形成了一家独大之势，美团开始搭建一种“T型业务结构”，即团购是“一横”，电影、外卖、酒店等垂直领域是“一竖”。

最初，基于团购为基础形成的流量，采用“传帮带战略”，大肆向电影、外卖、酒店等垂直领域扩张。其商业模式既简单又粗暴，那就是几乎全部采用自营，然后巨额投入进行订单补贴，用低价出击，快速攫取用户和市场份额，宛如一个攻城略地的狼性杀手。

从2017年开始，美团采用“全能劳模战略”，先后进入网约车、在线短租和在线旅游等行业。换句话说，美团本来拥有的是“垂直流量”，却选择开发流量的“综合需求”，希望把“垂直流量”演变成“综合流量”。

不考虑上述生态战略的合理与否，守业者模式能够巩固流量，累积组织能力和资金实力，的确是做大生态的起点。当然，生态的竞争是激烈的，俗称WTA（Winner-Take-All，赢者通吃）。所以，如果用一种守业者的心态来做生态，追求“小而美”，必然是没有出路的。或者说，当企业走入了生态战略之后，它就已经选择了扩张。

热带雨林战略

海尔是这种战略的典型。这家全球白电第一的巨头企业，原来在流量上也是细分的，在平台控制上用自己的下属SBU去触达经营不同品类（尽管人单合一模式使得内部比较灵活），属于传统的“守业者模式”。

但在进入互联网时代以后，它迅速把自己变成开放生态，不仅将锁定的流量扩大到“智慧家庭”，还将人单合一模式扩展为打造创客平台，引入了大量的外部创客。甚至，有的团队完全就是从外部整体迁移到海尔生态里创业的。这些与创客的合作，有直接投资的，有间接投资的，有控股的，有参股的，总之，它并不会因为想要捕获每一只霸王龙，而控制任何一个收割者。

需要说明的是，这种生态战略是张瑞敏的精心设计：一方面，选择相对垂直的流量范围，是因为张瑞敏对于流量贩卖战略是否可持续表示怀疑。他更强调与用户“有温度的交互”，更强调以社群作为导入流量的入口。另一方面，他也强调生态中物种的多样性。因此，在海尔的平台上有各类股权结构的收割者，有的海尔控股，有的参股，有的则是单纯的战略联盟。

这种生态战略可能是明智的，尤其对于转型互联网的传统企业。当前，在海尔的平台上，除了白电依然发展迅猛，同时也产生了诸多的衍生业态，并有不少成为行业第一、第二。截至2016年，海尔已经有28个小微获得了A轮以上的融资，雷神等走得快的更是获得了C+轮融资，这些融资完全来自外部风险资本。

可见，商业生态的本质是一种平台上资源的高效组合方式。因为这种组合方式，平台企业可以快速满足用户需求，甚至持续开发，直至获取用户的终身价值。但商业生态并不是参与者和资源的简单拼聚，朴素的“平台论”或“网络论”都不能描述生态的复杂性，所以，我们在觊觎生态红利时，更需要明确生态的规律，拥有明确的“生态战略”——对于平台上各种参与者的角色进行合理的安排，实现资源的高效组合。

1953年，美国生物化学先驱史丹利·米勒教授用电火花模拟闪电，轰击甲烷、氨、水蒸气和氢气混合物组成的“原生汤”，产生了几种氨基酸和有机化合物样本。这被证明是生命的起源，也是生态的起源。

一个商业生态的形成，一定是由资源组成“原生汤”，更有那道闪电来激活资源。“生态上帝”们一手掌握需求侧的用户流量，一手掌握供给侧的各类资源，搭建平台，做好了“原生汤配方”，只等待一道闪电，将平台变成更有价值的生态。而这道“闪电”，就是我们前面讲到的平台激励机制。