对于中国制造来说，当前的优势在于大批量行业。因为，大批量行业相对竞争比较充分，受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移，供应商管理可以更多地依赖市场竞争；而小批量行业由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。

    作为一个制造大国，其未来在小批量行业。因此，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法：

    第一，不能完全依赖市场竞争管理供应商。小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，不利于制造竞争、管理供应商。而这些并不意味着市场竞争会失效——市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入，而是在商品层次导入。

    第二，短期关系需要被长期供应商关系代替。在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少了，所以生产商和供应商之间的短期关系或许还好，但小批量行业就不是这样了。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的；这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性交易得让位给长期关系、多次交易。

    第三，粗放管理得向精细化管理过渡。靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。这就如同以前的“多子多福”：因为医疗条件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相对越多；同样因为家庭、社会教育不完善，所以生得多，希望总有一个能成器。经济越不发达，生的孩子越多。

    同样，管理越粗放，供应商也越多——希望供应商越多，有个好供应商的可能也越大；管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许还好；可小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。

    精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到来应对这些。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。同理，这些公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点，所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人，只能继续在“小采购”的泥淖里打滚。

    小批量行业需要精耕细作。这就如同在动物界，“大批量”的青蛙一次可以产几十甚至上千只卵，但产下后就不管了，最后能变成蝌蚪、成长成青蛙的屈指可数；“小批量”的狮子一次通常只生2~4只，生下后就精心呵护，成活率就高多了。因此，“大批量”的青蛙主要靠大自然（市场），而“小批量”的狮子则主要是靠自己的管理。这就是为什么狮子比青蛙高等了，从两栖动物到哺乳动物是很大的飞跃，大批量行业过渡到小批量行业亦是如此。

    在我国，大批量行业正在死去，人工成本连年以两位数的速度上升，我国在成本上的竞争优势越来越小。作为个体，不管是企业，还是个人，都没法逆转趋势，这就如同撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐枯萎，食草动物迁徙到别的地方去了，强如狮子者也只好跟着走。

    所以，放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量，转入高附加值的小批量行业，这是欧美企业走过的路，也是我们必将要走的。相应地，我们要在供应链、供应商管理上改变做法，让我们在小批量行业更加成功。