在今年大连达沃斯会议期间，我们与麦肯锡公司全球资深董事合伙人王玮以及全球董事合伙人卜览就全渠道的发展以及制约要素有了一次对话，他们两位亦是此前麦肯锡公司发布的报告《重新定义新零售时代的客户体验》的主要作者。
对话重点聚焦于：企业如何能够把握新零售的契机，构建生态体系，以此实现多方共赢的新局面。
希望对话中的内容能够对于尚处转型与应用新零售的企业有所启发与借鉴，也期待各位读者能够与我们分享你们的洞察与观点。
王玮：麦肯锡公司全球资深董事合伙人，兼麦肯锡中国创新中心领导人
卜览：麦肯锡公司全球董事合伙人，兼麦肯锡中国创新中心联合领导人
全渠道购物正在成为主流的消费方式，中国消费者的生活已经离不开线上和线下。从您的角度来看，品牌商的全渠道建设处于什么阶段？线下与线下的结合是否已经形成了相对成熟的模式？
王玮：从整体行业来看，全渠道仍然处于试水阶段。在某些用例场景下，有一些企业，尤其是对门店有较高掌控权的，已经可以比较成熟地运用，比如消费者线上购买服装，到线下门店可以退换货；线下没有足够的商品，店铺内有App可以在线上买到公司其他的商品做补充。这些场景中都可以看到全渠道的应用，阿里、京东在一些便利店场景中也有发力，再通过当地O2O串起来。总体而言，不同领域的玩家都还在试水阶段，并没有看到大范围的应用。但是很显然的一点是：消费者能够真切感受到全渠道带来的便利，对于公司业务本身也有增量作用。
卜览：全渠道在试水阶段有了长足的进步，整体方向是对的，但最重要的是商家还没有跳出两个“框”：
第一，现在的很多尝试还只是“多渠道”或者“跨渠道”，而非“全渠道”(omni-channel)的整合；
第二，现在的很多尝试还集中在售中这一段（从商品评估入手），而非包括售前、售中和售后的消费者零售全过程体验。
主要原因是品牌公司和传统零售商很难跳出自有的生态系统。对于很多品牌商而言，长久以来对多级分销渠道的控制力较弱，现在的切入口就是为数不多的自有门店。而零售商能影响到的也只是自己拥有的那部分消费者触点。因此，全渠道很显然不是一个品牌商或零售商能够单独完成的壮举，生态系统是要除了传统零售所能覆盖到的价值链环节，还有其他环节所包含的线上线下的生态系统，包括自有的分销系统。如果能够成功建设起来，才能够真正实现端到端的全渠道。
“场景触发式购物”要求品牌商能够把握消费者转瞬即逝的购物冲动，不少品牌商已在挖掘特定的、具有高转化潜力的场景，这其中也包含了不少社交化的场景。对于品牌商而言，需要具备什么样的能力基础才能“玩转场景”？挑战又有哪些？
卜览：传统品牌商拥有的渠道资源和消费者触点是有限的，这就决定了从一开始可以自己直接主导的场景也是有限的。所以除了在自有线上线下渠道进行一些探索，同时还要跟互联网公司和零售商进行合作。品牌商、零售商、互联网公司各有优势，但在合作前期，三者的数据是不匹配的；所以往往导致在合作中对于消费者洞察和用例场景挖掘得不够深入。
从数字化相关场景来说，未来品牌商、零售商、互联网公司要把各自的最佳价值体现出来。从品牌商的角度，消费者洞察要做深；从零售商的角度，多品类人群和物理触点的优势要能够发挥；从互联网公司的角度，要利用自己的数字化资产，快速迭代并放大有价值的消费者洞察。这个过程中对于品牌商最大的挑战是速度，传统品牌运营中各个职能的整合度和反应速度比起互联网公司来说慢了一个量级。
我们是否可以理解品牌商需要提供“内容”，并通过各个触点传播出去？
卜览：可以这样理解。品牌商需要做“内容”，数字化平台相当于管道，这个过程就是品牌商把内容提供给数字化平台，而数字化平台则需要通过对数字资产的整合与利用进行快速迭代，以消费者接受的方式传播“内容”。品牌商对于品类和品牌内涵的理解拥有天生优势，数字化平台对于用户触点的迭代速度具有明显优势，两者要结合起来。
王玮：品牌商需要一些自我产生的独立见解，毕竟平台不是真正专注于特定的消费者细分，阿里或者腾讯更多的还是提供了用户触点给品牌商使用。真正植入性的场景可能并不是BAT驱动的，例如将动漫周边玩具放在电影院门口扫码即买，或者说马拉松的现场是不是可以售卖专业运动服装等等。由生活方式驱动的消费者触点应该是品牌商更了解的内容。不管是跟线上还是线下的实体场景拥有者合作，都需要了解如何利用这些场景。而对于公司来说，这就需要打破内部的隔阂。
跟各个场景合作，品牌商应该是有一个协调得当的独立且专职团队作为统一接口。不少与我们合作的数字化平台企业经常提到“同时跟一个品牌商的多个团队沟通，结果往往就是效率很低”。相对容易协调的还是品牌商自己，内部有一致的行动思路之后，再用恰当的方式调用平台商资源，推动数字化合作。
消费需求的快速变化与迭代是众多企业面临的最大挑战，很多品牌商和零售商都意识到了数据的重要性。它们收集了很多数据，但是却挖掘不出太多的价值。应该从何处着手，逐步构建数据驱动的能力？
王玮：这里有几个边界，这些平台商的原始数据并不会直接给到品牌商，因为那关系到平台商的核心竞争优势。但是品牌商的消费者数字化触点是有限的，因此对消费者数据的收集和把握也是有限的。除非做成类似Nike Run Club之类的社区，由生活方式驱动持续获取消费者数据，不然就需要外部数据来补充。
两相结合下出现了一个问题：过去平台商想做标准化方案，提供给品牌商使用，但不是从用户角度做的，对于品牌商而言价值较为限，缺乏定制的弹性。但最近我们看到一些变化，如阿里开始推新零售，其中很大的一块是数据驱动，希望能和品牌商在数据上有深度的合作，而同样的动作我们在京东也看到了。这并非是完全的开放，是先定制再标准化的过程——找到愿意合作的品牌商，根据需求把用例打造出来。有价值的洞察并不需要把原始数据全盘托出，而是把特定的分析结果提供给品牌商。积累了服务经验以后，平台商就磨练出了这些场景的数据使用能力，比如定价管理、库存管理等等。如果能找到一些共性的话，这些数据便能产生巨大价值。
能够产生数据的平台才能通过分析帮助品牌商找到对它们有用的场景，最终才能产生更高的经济价值。一起探索怎样去获取更大的市场份额，这是一个双方共赢的结果。这里非常重要的一点是，品牌要对其所能获取的数据有所限制。有一些品牌商过于强调对消费者数据的获取，但却没有考虑其可行性，而且有不少亦不应该强行植入到消费者的生活场景之中，要明确定义自己所需要的信息是什么。
卜览：有一些品牌是高频次嵌入生活方式、也直接和间接多触点接触消费者，因此对于数据能够产生价值的用例是有感觉的。即使是这样，这些品牌自有的消费者数据也只是一小部分，更多的还是需要靠数字化平台方提供。平台方有数据分析能力，品牌有商业分析能力。重要的还是把消费者洞察和可能的数据应用场景分析好，平台才能够对此加以利用，一起开发出有价值的用例。数据科学家再厉害，数据再多，如果不理解品类下的消费者需求，没有商业分析师提供的视角，最后为品牌商产生的价值是很有限的，这也是为什么互联网企业在早期做不出来很多能实际产生业务价值的数据分析的原因，因为它们在早期没有品牌商那么了解消费者以及品类数据用例。
贵司近期发布的 2017 年数字化消费者调研强调了线下渠道的关键性作用。 很多中国本土的品牌商在过去几年都忙着关店，但根据我们的观察，不少品牌又开始重启门店拓展。在现在这个背景下，门店的规模还重要吗？未来更加需要什么样的门店形态？
卜览：门店的规模还是需要的。以前店铺的功能是分销，未来侧重于体验，或是比线上更便利的零碎销售场景，这两种我认为是未来有可能的方向。在国外，我们看到地铁站里有很多无人售货机，用意是利用消费者的碎片化时间，销售价格较低但效用高的产品。在这种情境下，可能消费者价格不敏感、可获得性也高，也就直接买了。一大一小，消费者在真的需要体验的时候去大型的体验店，小的零售业态可以融合在消费者的生活情境里。
王玮：耐用的商品，本来买的频率不高，消费者还是会正儿八经地去逛一个大的品牌，同时也是家庭生活的体验过程。如果是主打便利的东西，自然会“无处不在”。超市现在正在往便利店的方向转，因为它们的商品和线上零售商比拼就需要拥有提供即时消费的能力。如果是耐用性高的商品，不太可能在一个街边的小店任意消费。像苹果就会开专营店，把消费者都吸引过来。未来，大的体验和小的便利需要结合起来。
线下门店作为消费体验的关键一环， 特别是在当新科技与线下运营越来越多结合的当下。而中国零售人才的供应“数量”与“质量”短缺却是当下诸多品牌商以及零售商面临的重大挑战，能否在中国零售人才培养方面提供一些你们的建议？
王玮：零售是一门艺术，但不是高精尖的科学。零售能力突出的品牌商，其内部均有很清晰的文化和技能培训机制，像Nike，每一个店员都是运动的代言人，你要给消费者传递热爱运动的信号，而且也要很明确地知道什么东西应该怎么用，应该是什么材质的，这些都是可以通过内部培训的方式解决。有一些店铺零售体验不佳，员工心不在焉，这很明显是品牌商不够重视。沃尔玛创始人的自传中就提到过，沃尔玛本人也是带早期员工一起跑店后，逐渐把培训机制构建起来的。
卜览：这也不完全是品牌商的责任。在中国，零售的主要构成还是分销商和多级零售商，所以本质上是企业的心态。不仅是品牌，而是分销商和零售商的心态也需要变。过去靠搬砖头就能产生分销价值，现在有了线上渠道，纯分销的价值已经没有了，未来分销商和零售商会越来越多的成为品牌和品类体验的延展。因此，分销商和零售商的绩效考核以及员工激励，也不会再仅仅是销售导向或者铺货导向。