大部分时尚品牌按季度更新产品，但ZARA有40%的产品，约两周就会更换一次。
大多数超市每天正常补货，沃尔玛却提供四倍的货品，并定期更新其1/4。
当对手们需要用30天来应对缺货时，高级装饰材料品牌威盛亚，承诺在8天甚至更少的时间内，生产并送达在客户当地缺货的商品。
最终，它们的销量和业绩，或数倍于行业平均水平增长，或在陷入低迷的经济局势中独树一帜。
如今，时间已经来到决定竞争成败的十字路口。
波士顿咨询集团（BCG）的两位资深合伙人小乔治·斯托克 (George Stalk Jr.) 和托马斯 M.霍特 (Thomas M.Hout) ，在跟踪研究了欧美和日本企业十多年的竞争优势变化后发现，在大多数公司里，战略选择意味着要从以下三种方式中做出选择：
寻求与对手和平共处。这不是长期策略，因为竞争者不太可能原地不动。
撤退。现在许多公司在这样做，他们通过合并工厂、专注于经营、放弃某些业务，从部分市场中撤出，聚焦于自己擅长的核心业务。
进攻。这是唯一能带来增长的选项。直接进攻一般指降低价格、增加产量，需要投入企业的所有资源，因此一旦失败可能带来灾难性的后果。间接攻击则追求令人出其不意的策略，要么让竞争者无法理解，要么发生得太快，让其无法做出反应。它一般包括对市场的再分割、对产品和服务的重新包装、渠道策略的差异化等等。
一般来说，间接进攻可以用较小的投入获得较大的收益，但是不易实现。
斯托克和霍特认为，时间，为间接进攻提供了新的方法——更快地向顾客提供服务，打破僵持局面的稳定性，让基于成本的对手们瞬间措手不及。同时，顾客们也愿意为更快的反应，支付更高的价格。
因此，企业需要为自己建立基于时间的战略。
花旗银行：缩短申请周期后在一年内逆袭
1986年，花旗银行还无法跻身抵押贷款行业的全球100强，仅一年之后，它发放的贷款数量增长超过了100%，成为了全美最大的抵押贷款公司。
这主要因为，在这一年中，花旗银行推出了一款新产品Morage Power。
一般的抵押信贷产品的借贷期限，至少需要30?60天的申请才能被受理，但这款新产品的目标是为购房者和房产商提供短期借贷。经纪人每年花2500美元的会员费加入Morage Power，可以为自己的客户赢得花旗的一系列优惠认证，包括0.5~1.5个百分点的折扣、必要时的巨额融资和保证15天以内的贷款决定。作为报酬，经纪人可以在法律允许范围内收取一定的价差。
为了加快速度，花旗放出了“无文件/低文件”贷款，减少申请流程，为了压低风险，他们只接受那些贷款比例低于80%的申请者，并按照一定的规则筛选经纪人。
这一措施将3000名房产经纪人、律师、保险经纪人和抵押贷款的银行家，串成了一张横跨37州的销售网络，换句话说，花旗由此成功控制了整个行业。
花旗银行抵押贷款部的主席罗伯特·霍恩（Robert Horn）表示，花旗的成功主要是“我们有更快捷、更具竞争力的服务交付速度，并把所有房地产经纪人和普通贷款者同等看待。”
本田：用应接不暇的新品冲垮对手
在很长一段时间内，本田一直眼睁睁地看着雅马哈抢占自己在摩托车领域的市场份额，因为它一直将资源集中用于开发汽车业务。
但是，雅马哈公司在宣布建立一个新厂时，公开表示建成之际，它将会成为世界最大的摩托车制造商——这会危及本田当时“世界第一”的地位。
本田公司采取了扩张性的多元化战略反击了这一公然挑衅，不断推出新品，疯狂降价，并投入了巨额广告费用。
开战之初，本田就推出了60款新的摩托车车型。在接下来的18个月中，它或引进或更新了113款车型。虽然一开始雅马哈也推出了大约60款车型，但在接下来的18个月中，它只新添了37款新车型。
本田不同种类的摩托车，引领了一种新的潮流——新颖性和时尚感成为顾客最重要的考量标准，技术含量也在不断上升。而雅马哈的摩托车显得老旧过时而无吸引力，很多经销商拼命降低价格，但也于事无补。
最终，这场日本商业史上著名的“H-Y之战”，雅马哈宣布投降，其总裁Eguchi公开表示：“我们希望能够结束这场战争。这是我们的错误，我们不能和本田公司的销售和生产力相媲美，在将来还是可能会有激烈的竞争，但那一定会是建立在我们对自身地位进行成熟考量的基础上的。”
本田到底如何在短时间内实现如此迅速变革的？斯托克和霍特给出了三个答案：
阿特拉斯：用十年从“边缘小弟”变“老大”
工业用门公司阿特拉斯，是一家仅有10年历史的美国公司。近几年，其税前盈利超过了销售额的10%，是行业平均水平的5倍。
在公司早期，阿特拉斯公司规模太小，无法单从价格上与其他企业竞争，只好选择为那些竞争对手们无法完成的延期订单提供服务。竞争者们普遍认为，这家公司不过是一家类似汽车维修铺的商店。
这些订单因为需在最短时间内完成，该行业曾经需要12?15周完成的回应，被阿特拉斯降低为3?4周。
首先，它建立了准时制生产工厂——使用更多的工具和机器设备，减少转化时间；把制造过程组织起来，使完成一个订单所需要的每道工序，都能同时开始和结束。
第二，让整个订单录入、研发、定价和规划过程都实现自动化，80%的订单能够在咨询电话没挂之前就确定价格和计划，剩下20%的特殊订单也能快速投入研制。
第三，在工厂中把各个部件集合起来并确保顺序正确，原是一项非常耗时的工作。阿特拉斯开发了一个在生产中跟踪零部件的系统，用逐单购买零部件，确保它们准时到达装卸码头，并顺序地到达顾客手中。
在短短十年间，阿特拉斯就取代了曾经80%的供应商。对手们用自己迟钝的反应效率，亲手帮助这位后来者登上龙头宝座。
斯托克和霍特表示，时间，是一种有效的间接进攻策略。它能让你听见顾客的声音，并让竞争对手们感到无法应对，公司内的官僚主义也将被行动迅速熔化。同时，它避免了传统的“降价增长”比拼所带来的高风险和高代价。
但是，企业要想建立基于时间的战略，成为最后活下来的公司，就必须改变自己评估绩效的方式——从成本和质量的竞争，转为成本、质量和反应能力的竞争。而管理者们必须也完成以下三项重要任务：
使企业的价值传递系统，比竞争对手的灵活度高出2~3倍。
确定顾客对多样化和响应效率的重视程度，专注于那些具有最高敏感度的客户群，并据此定价。
利用自己基于时间的竞争优势，制定给竞争对手造成震动的进攻策略。