迄今为止，大多数老牌企业所做的数字化尝试仅限于业务的边边角角，创新实验室和应用软件对于学习新事物非常有帮助，甚至可成为一种推动力。但同时，企业的主营业务仍远未被触及。
如果企业内核——事关存亡的价值主张、人、流程和技术——不转型，任何数字化创新就只能解决短期问题。传统企业必然会在引力作用下被拖回原地。商业革新就其本质而言，是一场大胆的冒险。但大胆不意味着可以鲁莽行事。数字化革新要求CEO反复权衡后做出艰难决策，稍不小心就会陷入大意、拖延或急躁。然而，是否能够辨明优先事项并找到正确的执行方法，能够决定一场转型最终的成败与否。
具体而言，成功的数字转型包括四个阶段，而关键决策就产生于此：
阶段二：瞄准有盈利前景的消费者旅程，设计转型方案；
阶段四：消除转型各环节的风险，将成功可能性最大化。
在每一阶段，CEO都有大量工作要做，从建立新的行为模式，到变革公司文化推动新战略的执行。但是，本文将集中探讨CEO需要做出的七项决策，以及如何采取行动。基于对数十家企业数字化转型的观察和经验，我们相信以下七项决策对CEO而言是最为关键的。
没有什么决策比选对方向更为重要的了。虽然做这样决策异常艰巨，但大多数老牌企业都别无选择，因为威胁其长期发展的颠覆性因素就在眼前了。
数据与分析加上认真甄选的思维框架，提供了有用的决策架构。作为第一步，我们建议依据这些经济分析框架、供求关系对市场和企业进行通盘的审核。分析的动态和前瞻性非常重要，前提是理解数字技术带来的变化。
几乎我们所见到的每一个重要的数字化创新，目前为止皆基于连接和运用数据，通过改变消费者体验或重塑产品和服务来提供全新的消费者互动方式。这是思考创新可能性的很好的基础。老牌企业也可以借鉴数字化创新者在行业内外的做法来激活思路。
分析虽然关键，但不能取代想象。C. S. Lewis 称想象为“产生价值的器官”，CEO们需要善加利用。例如，想象一下，产业如果被彻底数字化后将以何种方式运行。寻找在整个消费过程中以新的方式服务消费者，打破思维常规往往非常必要。我们发现，一场高管们参加的24小时创客大赛（hackathon），对于打破旧思维、鼓励管理者采用全新做事方式而言，是一种非常有效的途径。
GE就是老牌企业预见到所在行业将如何进化，以及应如何行动的一个例子。时任首席执行官的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）指出，“标准普尔500指数中15％或20％是消费互联网企业，这些企业在15或20年前还不存在。没有哪家消费品企业预见到...未来10年或15年...工业互联网领域将会产生同样的价值。”基于这一洞察，GE成立了GE Digital，一个与各业务部门紧密合作的软件和分析团队，以及对外开放的工业大数据软件平台Predix，邀请业界开发人员使用GE数据构建新应用程序。
CEO不能把企业转型的任务委派给他人，必须亲自负责。
有些CEO如Quicken Loans的联合创始人丹尼尔·吉尔伯特（Daniel Gilbert），担当起了企业数字转型的公众代言人。吉尔伯特是该公司“加速火箭抵押倡议”的主要布道者，视该计划为“抵押贷款行业的iPhone时刻”。
然而，单凭CEO一己之力是不够的。CEO就像乐队指挥，负责制定愿景和前进方向。日复一日的推动则需要高管层的集体努力。这样，CEO要做的关键决策之一就是选择能干又易于合作的乐队成员。
择人标准中自然要包括数字化知识和技能。所以CEO们常常倾向于设立首席数字官（CDO）。对于很多公司而言，任命CDO确实是正确的一步棋，但不是全部。
这个决策需要扩展到建立一个团队来推动变革。数字化对业务的影响几乎包括每一个方面，要求组织高度协调，所以转型领导小组必须包括各职能部门的高管。远见卓识和鼓舞人心的领袖人才固然重要，但团队中也必须包括那些深入了解业务的德高望重者，以及变革管理方面的专家。此外，CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值——以客户为中心、合作思维和容忍风险——的领导者。
这个领导团队不需要很大规模。事实上，只要其成员和与他们合作的人员具备必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍华德 ? 舒尔茨（Howard Schultz）让CIO和CDO领导了一项长达数十年的数字化工作，紧密结合公司的客户忠诚计划，推动移动支付在北美门店的普遍应用。欧洲某能源公司的数字化转型则是由COO（首席运营官）、CMO（首席营销官）、CSO（首席销售员）所共同领导的。
任何改变都需要积极沟通愿景和充分解释原因。因此，首席执行官不仅要决定说什么，还要决定怎么说、说多久。
一种方法是将变革计划视为一种产品来打造其品牌。当Angela Ahrendts接任Burberry的CEO时，她发动了一场大胆的“风衣艺术展”（Art of the Trench）运动，积极进行数字化，释放出野心勃勃和重振组织的信号。2014年初，ING集团CEO拉尔夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布了该公司的愿景，称之为“向前思考，即刻行动”（Think Forward, Act Now）。其目标是通过更快的创新和更好地利用分析工具来提供差异化的客户体验。 2016年末，哈姆斯进一步提出了“加速向前思考（Accelerating Think Forward）”，聚焦于手机银行领域。
决定何时沟通和向谁沟通至关重要。CEO首先应该着重于赢得公司内外的舆论影响者，然后将其转变为自己发声。同时应采取运动式思维。这意味着以稳定的节奏、利用一切形式和渠道发出清晰果断的声音。这是一个影响力计划，所以需要为每个受众，从员工到董事会到股东提供定制化的信息。
通过与所有关键利益相关者的良好沟通，一个大胆、长期的方向，将在转型启动之后，成为重要的压力平衡器，帮助实现短期财务目标。
一旦能够利用生态系统中相对便宜和充足的资源——从技术到平台再到供应商，新公司就可对老牌企业形成挑战。这对具有破坏力的新企业而言是一个福音，但同样也可以为老牌企业所用。
CEO们需要找出，生态系统中有哪些能力、技能和技术可以用于补充和支持自己的战略目标。在多大程度上依赖这些关系以及如何建构它们，也是至关重要的决策。CEO因此需要清晰意识到如何保护企业最重要的资产，如客户关系和数据。
德国领先书店Thalia的CEOMichael Busch在发行电子书之前，系统地评估了整个供应链。他建立起一个与图书供应商的网络联盟，并和德国电信合作，后者为其提供技术和数字化主要构架。他没有做出任何有可能将自己和顾客分开的举措，而是将顾客视为公司的核心价值。
在过去的十年里，影响力日益扩大到全球的西班牙银行BBVA Compass，积极将自己转型为数字化企业。2016年它推出了一个API市场，允许金融创业公司创建应用程序，接入BBVA的后端系统。这一举措将创业者的能量和创造力导入了BBVA，同时稳固了自己在整个生态系统中的领导地位。
拳击手迈克·泰森（Mike Tyson）曾经说过一句话来支持乔·路易斯（Joe Louis）的观点：“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型的计划设计得多完美，都会出现意外和不可预知的情况。为应对这一事实，CEO和高层团队需要就管理和升级规则进行决策，允许不可避免的航向修正。
计划当中，至少每周一次与高层管理者对工作进行检查，评估数字化进程是否偏离了方向，并采取相应调整。听起来很累人，但一周一小时的转型讨论其实只占CEO工作时间的1%-2%。挑战在于为此预留时间并坚持下去。
采取这种方法，CEO需要辅以一个仪表盘来跟踪并反映转型进展和目标。数字化转型是一项长期工作，专注于短期标准（如ROI），会带来误导。非传统指标（比如数字渠道新增用户数量或数字化参与水平）是评估数字化转型的更好指标。
CEO和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。不仅仅是确保资源用在正确的地方，其实这已经是CEO日常决策的一部分。通过数字化转型，CEO还需要决定资源分配流程和节奏。
我们的研究表明，提高公司的“数字商”（Digital Quotient, DQ®）水平，需要有针对性地分配资本和运营开支。CEO和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化进展，推动滞后的项目，投资给那些做得好的。
这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。但在数字化转型中，预算周期需要从年度提速至以季度甚至月为周期。
数字化转型的成功往往需要削减传统业务预算。转型过程中，一家大型银行意识到，即便是在对数字化进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的90%——且那些在分支机构中的交易有70%-80%可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并帮助依赖分支机构进行日常交易的客户迁移到ATM和在线或手机渠道。
超过70%的转型都失败了。虽然本文介绍的决策都是为了提高胜算，但动量缺失仍然能毁掉整个转型努力。为了阻止这种可能性，CEO们需要谨慎地考虑“风险顺序”，以快速获得回报、减少成本，并取得可以再投资的收益。举个例子，一家电商仅用了5个月就通过优先行动取得快速回报，并获得了3亿美元的收益。它在一年之内变成市值超过8亿美元的大公司，而这都是因为转型初期利润所带来的动能。
有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。包括对预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程影响的一系列精确评估。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以，建立一个有凝聚力的数字化系统比一大堆松散的项目要重要，后者会损害企业的最终利益。
数字化对于今天的CEO们而言是关乎存亡的挑战。他们的决策将将决定企业的命运。
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