CEO不能把企业转型的任务委派给他人,必须亲自负责。
有些CEO如Quicken Loans的联合创始人丹尼尔·吉尔伯特(Daniel Gilbert),担当起了企业数字转型的公众代言人。吉尔伯特是该公司“加速火箭抵押倡议”的主要布道者,视该计划为“抵押贷款行业的iPhone时刻”。
然而,单凭CEO一己之力是不够的。CEO就像乐队指挥,负责制定愿景和前进方向。日复一日的推动则需要高管层的集体努力。这样,CEO要做的关键决策之一就是选择能干又易于合作的乐队成员。
择人标准中自然要包括数字化知识和技能。所以CEO们常常倾向于设立首席数字官(CDO)。对于很多公司而言,任命CDO确实是正确的一步棋,但不是全部。
这个决策需要扩展到建立一个团队来推动变革。数字化对业务的影响几乎包括每一个方面,要求组织高度协调,所以转型领导小组必须包括各职能部门的高管。远见卓识和鼓舞人心的领袖人才固然重要,但团队中也必须包括那些深入了解业务的德高望重者,以及变革管理方面的专家。此外,CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值——以客户为中心、合作思维和容忍风险——的领导者。
这个领导团队不需要很大规模。事实上,只要其成员和与他们合作的人员具备必要的技能,它可以很小。例如,星巴克CEO霍华德 ? 舒尔茨(Howard Schultz)让CIO和CDO领导了一项长达数十年的数字化工作,紧密结合公司的客户忠诚计划,推动移动支付在北美门店的普遍应用。欧洲某能源公司的数字化转型则是由COO(首席运营官)、CMO(首席营销官)、CSO(首席销售员)所共同领导的。