你可曾想象过，一个没有CEO的公司是怎样的？
这在大多数人想法里还是个天方夜谭，毕竟群龙不可一日无首。
但是，瑞典的一家软件咨询公司Crisp就恰恰是这样一家不走寻常路的企业。
它取消了CEO之后如何运作？
这家特立独行的公司又有着怎样的企业文化和设想？
这种没有CEO的企业机制引来了怎样不同的声音？
带着这些疑问，我们一起来了解一下Crisp的故事，体会一下不一样的大胆创新。
取消CEO，就是这么任性
在企业中，一定要有人告诉你下一步该怎么做吗？
Crisp的答案是：“不需要”。
这个有着40名员工的瑞典软件咨询企业尝试了很多种不同的组织结构，而他们最终还是以投票的方式选出了这种无领导的方式。
公司的一名管理者Yassal Sundman解释了这一决定产生的过程：“开始的时候我们只是想‘如果没有CEO了，那么公司将会是怎样一副景象。’后来，我们罗列了CEO所要做的工作，员工们认为CEO的指责很多都与董事会重合了，而且有些事情和责任完全可以分摊到员工们的身上。所以，我们大胆地做了这个决定——取消CEO。”
增强主动性意味着更大的责任
Crisp每年都会召开一到两次为期4天的全员大会，在会上大家会针对影响全体员工的决议进行讨论，比如像办公地点迁址这样的事。但是除此之外，Crisp积极鼓励员工采取主动性，在决策制定和工作安排上有自己的想法。
当然，公司出于法律要求保留了董事会，在一些重大事情上协助做出最终决策，当有些事情比较棘手的时候董事会也会介入处理。
Crisp的企业结构顾问Henrik Kniberg认为,在决策制定和日常工作中不用事事都请示领导会大大提升工作效率，也会有效加快一些流程复杂的项目的进程。
Kniberg指出：“我们认为这样的工作方式更为流畅——如果你认为这样的处理方式可行，那你就按照自己的方式推进。”
与此同时他还补充道：“当然，不用事事都请示领导并不意味着不需要沟通，当某个员工做了某个决定的时候他还是需要和同事们做好沟通。这种方式只是增强了员工的主动性，但是他们同时要为自己的工作担负更重的责任。”
用民主塑造“Crisp DNA”
Crisp会定期调查员工对于公司的满意度，大多数情况下如果是五分制的话，平均的员工满意值是4.1分。
而之所以Crisp这样放权给员工并且密切关心员工的意见和满意度，Kniberg表示：“这样做的目的一方面是希望员工们主动承担更大的责任，另一方面是因为公司的企业文化——希望营造大家庭的氛围，每个人都有自己的权利，而人与人之间也会有不需要言语的默契和理解。你做的决定是出于为工作考虑，而且也会尽全力保证这个大家庭的秩序和运行。”
那么，如果其他员工对某个人所做的决定不理解不支持怎么办？
Sundman认为这也是很正常的：“无论是在家庭、公司还是任何一个集体里，都有可能出现意见不一的时候。在这种情况下我们会进行讨论，决策的制定者会从各个角度阐述自己的观点，说不定他的一番解说会赢得大家的认可和支持；或者是其他人的意见补充了他不成熟的看法。”
总之，Crisp希望通过这种民主的方式逐渐塑造出属于公司的独特基因，他们将这种文化称为“Crisp DNA”。
相同模式却有喜有忧，初创小企业更适合扁平化
虽然Crisp的做法看上去有些激进，但很多公司也开始纷纷采取了这种模式，比如亚马逊旗下服装和鞋的零售商Zappos在2013年就实施了一种新型的民主决策制度，称为“holacracy”，这是和英语里“hierarcy（等级制度）”完全相反的制度。
虽然Zappos希望通过这种新型的管理方式来促进企业的发展，但最终却导致了公司近五分之一的员工离职，于是Zappos的首席执行官Tony Hsieh不得不万般无奈地承认：“自主管理这种方式并不适用于每一个企业。”
这样激进的尝试显然并不都是皆大欢喜，但扁平化的企业管理模式近来也是很明显的趋势，而且这种趋势在各类小型初创企业中尤为明显。
这一现象的原因主要有两个：其一，初创小企业的员工数量较少，民主制度比较容易实施；其二，由于建立时间相对较短，所以初创企业的模式没有太过固定，改变起来的障碍也就小很多。
外界声音不绝于耳，企业DNA只有身在其中才有发言权
每一个新鲜事物都会面对不同的声音，Crisp大胆的无领导模式也不例外。
线上文件共享服务平台Dropbox的创始人Drew Houston就坦言并不看好这一管理模式，他认为这样的模式不能长久,时间长了会引起混乱。
Huston认为这种方式最大的风险就是员工们会侵占彼此的权利，最终没有一个掌握大权做决定的人会减少效率，他表示：“通常情况下过大的权利会导致导向不清晰，时间长了人们会不清楚自己该做什么，而且更重要的是这种方式更容易引起同事间的矛盾。”
同样持有反对意见的，还有科技巨头惠普的首席执行官Meg Whitman，她坚信企业一定需要一位掌大权的领导。
Whitman表示：“公司一定需要有一位掌握全局的负责人，因为不是所有员工都完全了解公司最重要的核心和导向，如果他们的决策有损客户的利益或是与公司的大方向背道而驰就不好了，而且每个人都有权利也容易造成人与人之间的断层。”
但与此同时，惠普必须承认一个许多大公司都面临的问题，那就是重大决策所需的时间，Whitman坦言：“我们做一项最终决议通常需要一段时间，而决议越大，时间也就越长，所以现在我们也在寻求改善，如今的惠普流传着这样一句话：‘你要制定一项决策或是完成一项挑战，就要力争在48个小时内有个像样的结果。’”
虽说质疑声颇高，但还是不得不承认几点：
第一，不管别人怎么说，Crisp自己用这个模式倒是很得心应手；
第二，很多人也表示像惠普这样的企业之所以会站出来持不同意见是因为大规模的企业与小规模的企业在管理模式上还是有差别的，不适用于大企业不代表小企业行不通；
第三，很多小企业现在的趋势虽不至于全都是无领导化，但是也大体趋向于扁平化，比如企业顾问兼作者Steve Tappin就表示：“尽管很多企业会质疑这种无领导方式，但是像Crisp这样的企业还是值得关注的，毕竟在大家都不看好的情况下还能做好也是有值得学习的地方。”
诚然，从外人的角度来看Crisp的方式不免有些极端，但不可否认的是外人很容易一眼看到它的激进却看不穿它的门道。
能延续至今而且还有望发展成企业DNA的管理模式就一定有自己的独到之处，不管是希望通过放权和讨论来让员工增强责任感，还是密切关注员工满意度，设想营造“大家庭”的气氛，Crisp做了他该做的努力。而且不容忽视的是，不管外界声音如何庞杂，总之Crisp的模式还是全体员工通过票选达成一致的，也就是说这种方式得到了内部员工和管理层的一致认可，想必就是DNA的含义，好坏旁人说了不算，只有身在其中的员工才拥有真正的发言权。