依照短裙理论，创新这个词在市场大潮中进进出出：经济好的时候创新很流行，经济不景气的时候，它就像过季的衣服被丢回衣柜里。

但随着全球化浪潮消除了地理和市场的门槛，公司能够更好地发挥业务潜力，此时，公司的创新能力，也就是采纳员工、合作伙伴、顾客、供应商和来自社会各处的那些新颖的想法来创造价值的能力，已经变成一种潮流。换言之，创新能力已经成为增长、绩效和价值创造的核心动力。

我们的调研也证实了这个观点。在最近的调查中：70%以上的高级管理层认为创新是公司未来三至五年的三个增长动力之一，其他的高管也认为创新是公司在当前国际竞争环境中更快适应环境变化的最有效方式。领先的战略家眼光不再停留在传统产品和服务上，而是更多关注业务流程、渠道、价值链、商业模式、甚至管理职能中的创新。

我们的研究也表明，管理层对他们激发创新的能力普遍不够满意。我们调查的65%高管对他们在创新领域做的决策只有“稍微”、“有一点”把握甚至“并没有信心”。

那么，管理者们的创新愿望和执行能力之间差距产生的原因是什么呢？即便是在创新对业务而言至关重要的行业中，建立一个创新型组织也往往比管理层想象的困难。许多想要模仿前人成功创新经验的管理层也并没有成功。可持续、大规模效益的创新——这是唯一一种能带来显著财务增长的创新——就更难了。

创新的播种与栽培没有“最佳方案”，管理层反复使用于鼓励创新的流程和结构也或许重要，但也远远不够。在我们的调查中，高管们几乎异口同声地（94%）说，人才和公司文化才是创新的主要驱动力。

我们的经验告诉我们，对三个人才管理理念的遵守与坚持才是构建创新型组织的基石。

首先，创新要被正式纳入管理层的战略管理议程中，而目前能做到这样程度的公司寥寥无几。只有在纳入战略管理的纲要后，创新才不仅仅是被激励，更是作为公司实现愿景的核心要素而得到管理、追踪和衡量。

其次，管理层应该更好地起用现有人才来实现创新，不是大张旗鼓地实行“破坏式创新”计划，而是营造能够孕育和滋养动态创新的环境与氛围。

最后，管理层应该一步步构建以信任员工为基础的公司创新文化。在这样的环境下，员工知道他们的意见是有价值的，相信他们提出新点子是安全的，同时也会和他们的上级一起思考新想法的风险与可行性。这样的环境比用金钱激励创新的办法更有效。

以上并不是列举了所有的方法，但由于时间和资源有限，同时管理层总是面临短期绩效的压力，因此起用现有的人才和资源往往才是追求创新的最好方法。以上三个理念能够帮助公司从创新最重要的部分——员工开始，着手提升创新的激励与持续。

引领创新

虽然管理者们总说创新是增长的驱动力，他们却很少能完全引领和管理创新。三分之一的管理者说他们基于临时的必要情况来管理创新，另外三分之二把创新管理作为高层管理团队的一个日程。如果创新不是作为公司核心运作的一个部分——被写入领导战略管理议程，且更重要的是实际得到实施，创新怎么才能成为一个重点呢？

据19%的管理者称，公司的战略规划主要集中于财务预测和估算，发展和创新都不是战略规划的一部分。只有不到一半的管理者称创新非正式地整合入公司的运营流程，仅有27%的管理者认为创新完全整合入公司的运作。但是这些管理者仍然对他们自己的创新决策更有信心，并称他们实施了保护和让创新发挥作用的方法。

在一个600位企业家、经理和专家参与的独立调查中，受访者指出，领导力是创新力表现的最好预测指标。那些认为公司比同行业内的其他公司更具创新能力的受访者把公司领导力评级定为“强”或“非常强”。相反的，认为企业创新能力低于平均水平的受访者把公司领导力评级显著下降，甚至在有的情况下，是“极差的”。

与其他任何由上至下的措施一样，领导的行为对员工有很大影响。创新从本质上和变革紧密相联，需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比，创新工作可能需要管理层鼓励员工，赢得他们的信任和认同。我们面向600位经理和专业人员的调查样本显示，鼓励创新行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新的强有力的领导，以及愿意花时间积极管理和推动创新的高管。事实上，高管认为，对创新工作敷衍了事，只说不做是最常见的创新阻碍。排在第二位的原因是，高管不能以身作则，例如，不敢冒险，不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩，始终害怕失败也是受访者列举的最大的创新障碍之一。

让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。调查中30%的高管负责创新工作，在他们的业绩评估中，专门为创新制定了正式的目标指标。与其他大部分受访者相比，他们更有可能将创新工作视为增长的主要动因之一，作为领导小组的一部分或通过创新委员会对创新进行正式管理，或从过去的失败中汲取经验教训。

我们的研究显示，大多数高管不积极鼓励创新工作，也没有在创新行为上起到示范作用。如果他们能够那样做，他们就能够给予员工创新所需的支持。他们还可以采取一些其他实用的方法，促进创新工作的开展：

1.定义能够推动增长和帮助完成战略目标的创新工作。当高管要求员工在收集客户洞见、交付服务或者客户体验上开展大幅创新时，他们其实也在向员工宣布所期待的创新类型。如果没有这样的指导原则，员工只会提出小幅创新，经常是些人们熟悉的点子。

2.将创新纳入定期领导会议的议程中。我们在领先的创新型公司中观察到这种做法。这向员工传达了创新工作价值管理的重要信息。

3.设置创新的业绩指标和目标。公司领导应该思考两种类型的指标：财务指标（例如，新产品收入占总收指标），确保影响足够大，足以影响业绩表现。公司领导还可以设置指标，改变员工根深蒂固的行为，例如，改变公司要求25%的点子来自外部渠道，“不要在自己部门进行创新”的病态。

高管认为，他们进行创新决策的三个主要方法是：花时间决定需要重视的战略类型，谁来负责后续项目，如何将项目成果商业化。很少有人把时间花在设定创新目标、指标和预算上。这很能说明问题，因为那些已有创新目标和指标的公司的高管对所做的决策更有信心。

设计创新网络

有可能贵公司内有些人对创新充满热情，而有些人对任何与变革相关的话题感到不舒服。最近的学术研究结果发现，个人创造力和智力水平的差异对创新的影响远远低于关系和网络的作用。例如，关系网广泛的员工能够实现创新目标，使其更快得到推广。

由于创意催生更多创意，关系网络能够源源不断地创造创新。此外，有效的关系网络能让拥有不同知识类型和解决方法的同事共同酝酿点子。通过充分发挥创新网络的价值，公司领导能够从现有资源中挖掘更多价值，而无需推行大规模的变革管理项目。

社交网络分析可以帮助高管诊断现有网络，确定其特点，例如，合作的频率、员工之间跨职能互动的深度，并找到能够传播信息和知识的员工。这种信息通过理清员工和团队的思路，能在有效创新网络的建设中起到关键作用。

例如，在某家公司，我们发现三个团队对创新有着完全不同的观点。一个团队认为公司有创新精神，但是另外两个团队（占公司总人数的57%）持不同意见。他们认为，公司缺乏创新精神——官僚作风严重，行动缓慢、效率低下、而且令人压抑。一份单独绘制的网络图显示了公司等级严密的结构，但是同时也发现跨职能部门之间的联系非常紧密。

当我们将个人对创新的看法和网络图结合起来进行分析时，我们发现了改善的机会。令人费解的是，那些对创新态度最为消极的员工（大多数是中层经理）正是大家请教最多，要求提供创新点子的人。事实上，他们成了新点子流动和知识共享的瓶颈。对这些人的深入分析发现，他们不能够平衡新点子和手头的工作重点，工作作风以“管教”为主，不是以“管理”为主。我们发现，很多公司的中层经理都有这个问题。

高管层利用这个分析结果，创建一个由鼓励创新点子的中层经理网络。网络成员定期与高管讨论新点子，并遵循相互同意的原则对这些点子进行评估。

创建创新网络是艺术和科学的结合。任何网络都是不可预测的，最终也是无法控制的。与其将重点放在替换一两位没有成效的成员，还不如创造活跃网络的土壤，让网络大力发展起来，并从中获益。

降低网络的集中化程度是提高合作和业绩的另一种方法（图1）。想象一下两个开展相同工作，但位于不同地理位置的部门。高业绩部门的一个重要特点是，领导层中大多数人思想开明，积极进取。高业绩部门的信息网络也是分散化的，有大量连接点。虽然在高业绩部门内也有等级差别，但是信息和知识网络的分布较为分散，有更多的成员积极参与。而低业绩部门只有一个领导，他控制大多数的活动，对公开合作持消极态度，网络连接较少，设计较为集中化。

图1 公司人际网中领导者思维的影响作用

设计、实施和管理创新网络有四大关键步骤（图2）。此外，高管还可通过找到合适的员工组合和平衡点，对网络目标进行调整。就像跨职能小组一样，创新网络也需要不同的技能和态度。根据我们的经验，这包括几种主要类型人才的组合：

·创造型人才喜欢出点子，他们认为，问对的问题要比有对的答案更重要，他们较为愿意在重大试验项目中冒险。

·研究型人才喜欢挖掘数据，找到规律，藉此找到新点子。他们最可能是网络中寻找消费者洞见，并将其视为主要输入意见的那些成员。

·专家型人才重视某个领域的效率，并珍惜创造成绩的机会。

·监制型人才协调网络内的各种活动。其他人向其请教新点子，或求助完成工作。

·制作型人才最可能是网络中联系各个小组和团体的成员。

图2 创新人际网的设计

这种人员安排是一种非精确的科学，一个需要更多创新想法的小组或网络就需要增加点子创造者的数量。如果一个网络面临的挑战是如何将合适的想法商业化，则管理层可能需要考虑增加制作型人才和专家型人才的数量。在我们对专业人士的调查中，那些认为自己公司比同一行业竞争对手更具创新意识的受访者更可能到拥有更多制作型人才的公司去工作。

信任文化

高管说在信任文化这一领域，让公司最优秀的人才达成创新目标是他们最大的挑战。40%的高管认为，他们希望达成的创新计划往往缺乏合适的人才来实现，但员工们有着截然不同的观点。大部分员工认为，公司其实具有合适的创新人才，但公司文化让他们不能很好地发挥出创新（图3）。我们认为，定义并创造出信任为基础的公司文化，虽然难以实现，却能极大促进成功而持久的创新。

图3 阻碍创新的因素

经理和员工都认为，态度、价值观和行为能够促进创新。对新意见的开放精神、尝试与冒险的意愿是最主要的促进因素。在创新的文化中，员工知道他们的意见是有价值的，相信发表和尝试新的想法是安全的，因此也能从失败的试验中获得经验。领导可以通过让员工自己完成工作中对他们重要的决策来实现。我们600个调查的管理层和高管中大部分人认为，“信任”与“参与”是与创新效果密切相关的。46%认为，他们从信赖的员工那里获得的有用建议和反馈往往比从专家或经理那里获得的更多。

官僚主义、森严的等级、令人惧怕的环境也被普遍认可为阻碍创新的文化因素。这样的文化不能提供创新必要的资源，只激励短期绩效，而不能容忍失败。尽管只有28%参与调查的高管认为他们更容易关注创新中的风险而不是计划，但只有38%的高管认为自己能够从创新的失败中有所收获，并鼓励他们的员工也这样做。更令人警醒的是，只有23%的员工认为他们的公司鼓励他们勇于尝试、从失败中学习。为了让公司环境更利于创新，经理们必须掌握领导和加强员工参与的新管理技能，主要是培训下属、促进组织合作等领导力技能。

公司范围的大型创新改革不仅耗时、令人畏惧，而且效果往往不佳。我们那些帮助公司提升创新力的改革项目中，其实没有这样的项目他们也能获得改善。我们介绍了一系列领导力模范等正式的组织机制来提升创新，当核心管理层真的投入资源和承诺来培养某个项目能力时，往往可以获得很好的效果。高级管理层可以用如下方式来构建更创新的文化：

1、高管团队拥抱创新。CEO把创新当作个人目标、经常参与创新会议还远远不够，高级管理层的成员必须充分了解，推进创新是公司核心战略的一部分，因而他们的行为就会有一定改变，决定他们是否要引领这一创新，或介入中层管理。

2、将选出的经理变成创新领导。识别出哪些经理已经有创新的苗头，提升他们的培训、激励的技能，以使他们能更有效地培训和提高创新活动中其他成员的创新能力。总之总体目标是：让公司的创新关系网更有效率。

3、为创新试验和快速成功创造机会。并不意外的是，这种方法是开启大型组织里任何改变计划的最佳方法。快速成功对创新而言意义更为重大：人们需要快速看到效果，以参与创新计划。为了获得快速改变和积累创新经验，应当选择一个细分的创新主题，并建立小型项目组。尝试不同创新主题和想法的同时，测试对于公司最有效的领导和组织手段，目标不在于一次性找到最优方案、而是让尽可能多的员工了解我们积极、有价值的创新实践，即便这个项目短期内还没有实现利润。积极的创新实践对于整体组织的创新能力和信心都有重要意义。

创新是一个潜力无限的大概念，但实现创新需要从小步骤出发，先从我们提出的一个或几个想法出发。对于大多数公司，这个价值创造过程的前几步是最为关键的。