一、IT思维层次。他要帮企业购置和调试一整套设备和工具，要确保网络和数据安全，但服务对象们说不清楚需求，得用了才会告诉他哪里好哪里不行。有了问题，或者问题被人为放大了，他在企业的专业权威便会受到非专业人士的直接挑战。如果思维和工作重点大部分停留在这个层次，真的会有无尽的苦头要吃，或者也还称不上是CIO。

二、职业经理人思维层次。他要帮助企业实现经营上的全面信息化支撑，近些年随商业模式的高频迭代还要加以引领，这背后需要强大的定力和系统性分析能力。很多CIO们忙忙碌碌却事情望不到头儿，其实不过是在“灵活高效”地响应着企业经营各方高管的直接而朴实的想法，亦或是在IT厂商的“最新最佳实践”指引下进行着不断的尝新。几年下来，可能发现那些曾频频感谢他的高管渐渐没了热情，那些曾热捧他的厂商渐渐淡出了视线，承担全部结果的，从始至终都只有他一个人。所以，多方交流很重要，独立思考更重要。

三、老板和股东思维层次。有三成左右的CIO，能够在前两个层次上做得很好，到了第三个层次即“老板和股东思维”上，要做到在企业管理的“体系化+自动化+永续优化”视角发力，十者恐难有其一了。要封顶完美的信息化金字塔，需要高技能、大智慧及小幸运三大要素叠加在一段五到十年甚至更长的岁月当中。

一、从能力上，他要完成技术、经营、管理三个方向的普世原理认知，又要完成它们在所服务企业的定向解读，进而完成三个层次的分别规划，然后在一套并不分层的管理信息系统中加以实现和持续优化。这里最难分层规划的，在于经营与管理。对企业发展的岁月长河而言，奔腾靠的是经营，流淌靠的是管理。经营是利器，找到合适的经营人才，常变常新的产业环境、技术、产品、经营模式等问题，便可理想应对。管理是重器，有一套“体系化+自动化+永续优化”的管理机制，可以帮助企业穿越时间周期、产业变迁、技术换代、人才你来我往，致基业长青。所以任正非讲，管理才是华为的核心，才是支撑整个华为系统顺畅运行的关键,更是华为不断获得进步和发展的动力。

二、从智慧上，他要完成两个升华。一是要具备足够的战略定力和掌控力，知道成功要累长年之功，豁达地“在企业内部静静地享受孤独”；然后不断加强对技术、经营、管理三个层次需求的深层洞见，逐渐实现从响应式的服务走向自觉的主动供给和引领。二是要具备管理信息化建设资源的全生态思维，开心地“拥抱全天下的朋友”。从管理信息化全产业的视角，即管理培训、管理咨询、管理信息化规划设计、管理软件四个子领域，去整合思想、方法论人才、技术等资源，而不是仅将眼光盯在企业内部和少数合作伙伴范围内，仅将援手拘限于合同制雇员和签约服务商。在现代商业社会技能复合度最高的领域任职，积累这样的大智慧，既有必要，又有条件。

三、从机缘上，他还要有点儿小幸运，早些得遇志存高远、开明豁达的老板和股东团队，亦或老板们早些参透经营利器和管理重器间的差异。

CIO应该是高效协助陪老板提升业绩、优化管理的搭档。他与老板能够相互激发，相互引领，相互珍惜；他们能一起深入经营引领，更能从经营中抽象出管理通则。通过他们多年幕后的默默努力，企业的舞台才会足够华丽，华丽到职业经理人明星们愿意长久驻足于此，只专心于自己的戏份就好，其余的一切都有最好的安排，细致到诸如空气的湿度保持最佳、从舞台这头走到那头不会多出半步。