说起创新，不得不提到谷歌的热气球计划。这个项目使用氦气球为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务。想想吧，一只热气球大小的装置悬浮在距离地面大约20公里高的地方，为地面上的千家万户送去无线宽带服务。这项创新是多么伟大。

在谷歌人看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括伟大的创新实践。创新不仅要新颖、出人意料，而且要非常实用。

在决定是否要实践某个想法的时候，GoogleX会用到一张简单的维恩图：

• 第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。

• 第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。谷歌不希望在已有的做事方法上做改进，而是另辟蹊径。

• 第三，将突破性解决方案变成现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

热气球计划就完全符合以上三个要求。或许，时空穿梭的确可以让很多问题迎刃而解，但是，其技术支持尚不可行。在为任何想法付出努力之前，GoogleX团队都会先看看构想是否符合以上三项标准，如果不符合，就不会被选中。

由首席创新官领导创新，注定行不通

乌迪选择了谷歌。他在谷歌如鱼得水，还负责领导了几支最有创意的产品研发团队。只不过，谷歌并没有给他创新负责人的头衔。

像这样把一切与创新有关的责任都推给一位高管的做法，并不是某家公司的特例。几年之前，一家知名咨询公司发布了一份报告，建议每一家公司都应指派一位所谓的“首席创新官”，为的是给所有创新项目提供“统一的指导”。难道“统一的指导”和“创新”两个词，可以出现在同一个句子中吗？

作为企业管理者，我们自然喜欢管理。想要完成某项任务？安排专人负责就行了。但是，创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同，创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。

回忆起在雅虎的经历，乌迪说：“有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。”换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。

没有哪家公司不想创新，也就是说，所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜）。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。

在刚成立的企业里，企业文化处于初始状态，公司上下有一种放手一搏的心态。这个时候，创新的混沌状态非常容易形成。加入新公司的人渴望冒险，这也是公司吸引他们加入的原因之一。

但一旦公司的人数超过了500人，一些对风险持规避态度的人便会陆续加入。在这些人中不乏资质过人的创意精英，他们只是不会对挑战跃跃欲试罢了。并非人人都是创新之人，这就是事实。因此，你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。

几年前，企业家兼音乐家德里克?西弗斯（Derek Sivvers）发表过一场令人拍案叫绝的TED演讲。他为大家播放了一段视频，视频中，一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边，赤着上身和双脚，旁若无人地舞着，舞得不亦乐乎。刚开始的时候，他身边五六米的地方没有一个人敢靠近，但过了一会儿，一个大胆的人加入了他的行列。然后，人们一个接一个地加入进来……闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上，原本的独舞变成了众人狂舞。

德里克把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才——或者说在山边独舞的疯子——创造条件。

除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人——也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子——创造空间。正因为如此，你需要将创新融入企业，让每个部门和每个领域都受到感染。如果只将创新局限为某个团队的特权，那么你或许能为这个团队吸引到创新人才，却无法吸引足够的“第一追随者”。

聚焦用户

谷歌一向认为，速度是决定搜索质量的一个关键因素，能够在不到1/10秒的时间内解决多数用户的搜索查询，同事们深感自豪。但是，这种计时是从用户敲下回车键那一刻才开始的，而输入搜索词条却往往需要几秒钟的时间。

能不能把等待的时间节省下来？能不能在用户输入的同时就把搜索结果显示出来？

一看到模型，谷歌就毫不犹豫地决定采用。于是，自然搜索和付费搜索团队马上投入工作，几个月之后，即时搜索功能GoogleInstant便与大家见面了。

新功能推出几周前，乔纳森在管理会议上突然想到了一个非常重要的问题：即时搜索功能会不会对企业利润造成影响？由于搜索结果在用户输入搜索词条时就能显示出来，用户点击广告的概率或许会有所下降。

于是，乔纳森询问他的团队有没有足够的有效数据来预测收入可能受到的影响

他得到的答案是否定的。

然后，大家继续探讨新功能的发布计划。

或许，每一家公司在批准一款产品之前，都会把财务分析作为一道最重要的关卡。产品的收益预期如何？投资回报率会是多少？投资回收期大概多长？

而在谷歌，为核心产品带来重大转变的新功能还有几周时间就要问世了，却还没有人做过详细的财务分析呢。但是，这项功能无疑会为用户带来便利。发布才是最佳的商业决策。

即时搜索功能问世之初，对谷歌利润的影响并不大。谷歌此前推出的许多新功能，都对公司财务产生过更严重的影响。

比如在2012年推出的知识图谱功能，可通过计算有关人物、地点以及事物的搜索结果，在网页右侧以简明的格式在方块中显示出相关信息。这项功能可以将所有与搜索内容有关的信息汇集在一个让人一目了然的方块中。然而，这个方块往往会出现在以往广告出现的位置，这也对谷歌的赢利带来了一些冲击。

在互联网时代，用户的信赖与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外，别无他法。因此，谷歌的产品战略，就是聚焦用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。”

但是，“聚焦用户”这句话只说了一半，完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，自始至终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。但这通常是值得的。

如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到“水到渠成”。谷歌于2012年收购摩托罗拉，摩托罗拉虽然有多款机型，每一款的特征和功能都不一样，但是它聚焦的“客户”并不是手机使用者，而是其合作伙伴——手机运营商。

在谷歌，用户就是使用谷歌产品的人，而客户则是花钱投放广告以及购买谷歌技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，还是会以用户利益为重。

曾任美国国防部先进研究项目局（DARPA）主管的瑞吉娜?杜甘（Regina Dugan）在摩托罗拉任职后，又加盟了谷歌。她说，创意往往产生于“巴斯德象限”之中，在这个象限中，人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。然而，多数公司却往往陷在完全相反的象限之中。在这个象限中，“科学知识枯燥无味，没有人想把知识用在实处，人才无处立足，项目也多以失败收场”。

埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会上经常会用“你想得不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。“你想得不够大”这句话后来被拉里?佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。

毋庸置疑，往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。如果你要造一款省1/10汽油的车，只需对现行设计做些改动；但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车，那就得从头开始了。仅仅通过思考“我该如何从头开始？”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。

除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。

iPhone之所以能够获得如此之高的人气，正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到什么问题，想不出解决方案，团队中的任何人都不会回家。苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。

较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播撒快乐。这些人乐于面对挑战，因为他们喜爱挑战。

巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。

70/20/10原则

2002年，谷歌仍然依据排名前100的项目清单来进行资源配置以及项目组合管理。但随着公司的成长，大家都开始担心这个简易系统是否适应现有的规模，也害怕说“不”的文化会逐渐渗进公司之中。

一天下午，谢尔盖仔细研读了前100名项目清单，并将单子上的项目分成了三组。其中，大约70%的项目涉及搜索引擎以及广告搜索核心业务；大约20%有关一批初步成功的新兴产品；另外10%是关于一批全新的产品的，这部分产品虽然失败风险很高，但一旦成功，回报也会是惊人的。

一场持久的讨论由此展开，最后的决定是：将70/20/10作为资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。10%的资源并不算多，但也合理，因为如果在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心。

因此，投入过多与投入不足同样不可取。与投入几千美元的构想相比，耗资百万美元的构想要难以舍弃得多。过度投资会让人产生固执的偏见，这时，大家只能看见那些投入大量资源的项目中积极的一面，而无法做出清醒的决策。

10%的资源配置之所以可行，还出于“创意喜欢限制”这个原因。也是出于这个原因，图画才有边框，十四行诗才有特定的格式。同理，亨利?福特（Henry Ford）才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

20%时间制

许多人对这个概念有误解：该制度的重点在于自由，而不在时间长短。

这种工作方式并不意味着，谷歌园区每到周五就会变成夏令营园地，任由电脑工程师们用创新的方式肆意而为。

其实，与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。但你也可以把这个时间积攒下来，一次性用完。比如，乔纳森就有一个产品经理把一整个夏天的时间都用在了20%项目上。无论你想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍你的正常工作，那就没有人能阻止你忙自己的事。

这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用，让人们得以把时间花在工作不允许的地方。如果你能放心地赋予员工自由，那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。也实践了史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。软件工程师不会去写戏剧，他们编的是代码。

能让我们沿着汽车钻不进去的小巷进行地面角度拍摄的谷歌街景三轮车，缘起于谷歌街景汽车工程师丹?拉特纳（Dan Ratner）的一次西班牙旅游。当时，丹住在巴塞罗那的一家酒店里，出租车因巷子太窄而开不进去，他只能步行走过最后一段路，却发现街景汽车无法进入的街道上竟有如此丰富的美景。旅行后回到家，他便开始利用20%的时间打造一款能够穿梭小巷的三轮车，街景三轮车由此问世。

之后，这款车又被改装为滑雪车（可以用于记录温哥华冬奥会上的滑雪场景）和手推车（可以推着它在世界上一些最宏伟的博物馆里徜徉）。下一项发明，说不定就是街景滑板了呢。

保罗?布赫海特（Paul Buchheit）用20%的时间开展了一个代号“驯鹿”（Caribou）的程序，这就是现已拥有几亿用户的谷歌邮箱的前身。过了一段时间，保罗觉得用这款新产品赚钱的时候到了，因此他提议，根据电子邮件的内容，在邮件的一旁显示广告。

刚开始，谷歌管理层并没有同意，还让他集中精力完善产品，把赢利问题先放一放。

但谷歌邮箱就如保罗的“孩子”。他通过入侵谷歌的内部系统连接到了AdWords的广告服务器（谷歌邮箱+竞价广告=组合创新），一天早晨，人们发现邮件旁竟然出现了广告。一开始，大家非常气愤，但很快，我们就发现这些广告其实挺有用。

当时，乔纳森父母的金婚庆典在即，正在他和兄妹们通过电邮讨论该买什么礼物时，邮件旁边出现了一则著名家用品零售商的广告。乔纳森的母亲对园艺情有独钟，而广告则“善解人意”地推荐了一款花园长凳。乔纳森把这款长凳介绍给了他的兄妹，如此一来，乔纳森的父母收获了一件称心的礼物，大家也夸赞乔纳森细心又贴心。

几个月后，谷歌邮箱问世。邮箱的广告虽然没有带来很多利润，但保罗研发的依照邮件内容匹配广告的技术，在改良后为谷歌现在价值几十亿美元的AdSense产品锦上添花。自不必说，谁也没有因为保罗的擅自行动而惩罚他。

与钱无关

我们认为，杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是，员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。

作为谷歌街景这支团队一员的经历，或许为丹?拉特纳带来了丰厚的收入，但是，谷歌并没有因为他为街景三轮车所做的工作而直接给他任何酬劳。

之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为不需要，就这么简单。

这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。

说到20%时间项目本身能给人带来的回报，一个最好的例子要追溯到2005年8月，也就是卡特里娜飓风席卷墨西哥湾的时候。当时，谷歌地球上市不过8周左右，研发谷歌“地理”系列产品（即谷歌地图和谷歌地球）的团队人手紧缺和劳累过度。但飓风的袭击让团队立马行动起来，他们发布了8000张最新的卫星图片（图片来自美国国家海洋 和大气管理局），精确地显示出灾难的规模，并提供了灾区道路和街区的高清图像。

飓风卷走了许多标牌和信号灯，为救援人员辨认方向带来了诸多不便，而这个项目则帮了大忙。另外，项目还方便了各机构分发救灾物资，并在灾后帮助幸存者判断是否应该返回家园。

这是个典型的20%时间项目，构想来自团队成员，没有“河马”强迫他们去做，没有人建议他们连续几晚在办公室里扎寨，没有人要求他们从日益壮大的谷歌地球用户群中寻求志愿者的帮助，也没有人指派他们从美国国家海洋和大气管理局那里获取图片。埃里克去参观过他们的“作战室”，环顾四周之后，他“英明”指示大家继续把工作进行下去。这是管理层唯一一次参与项目。

卡特里娜飓风过后，这个20%时间项目演变成了一支专业的危机应对团队，隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org。在这支团队的助力之下，谷歌人利用自己的平台向受到自然灾害侵袭的人们伸出援手，包括中国2008年新年导致数千名游客受困的雪灾，以及日本2011年导致数千人死亡和数十万人无家可 归的地震和海啸灾难。

面对每场灾难，这支团队都能根据之前的经验创造出新的方法，利用谷歌技术为人们提供帮助。其中多数成员并没有因自己的付出得到一分一毫，对他们来说，工作本身就是动力。