数字技术搅乱市场和破坏企业已超过二十年。尽管已有这么长的时间，现在的企业仍难以执行和实现数字转型。
第一项挑战是破坏。
数字化促成新的破坏模式，与旧模式激烈竞争，对现有企业的营收和获利成长，带来严重压力。现有企业以自己的数字化策略反击，而我们的研究显示，他们通常会引发第二波竞争，也就是现有业者本身开始创新，有时行动很积极，以对抗新进业者大幅削减营收和获利成长带来的威胁。
平均来说，未能回应数字化趋势的现有企业，已经因为这两波数字化竞争而失去一半的年度营收成长，以及1/3的盈余成长。
第二项挑战——即使企业确实启动转型以因应竞争，结果往往不如人意。
我们最近调查了全球主要产业和国家的两千家企业，估计现有的数字化计划平均报酬率不到10％，勉强高于资金成本。但除了平均数之外，我们也看到在每个产业中，各家企业在维持成长的能力，以及数字化投资产生效益的能力上，表现相当悬殊。表现最好的10％企业，营收成长比产业平均水准高了八个百分点，数字化投资报酬率是表现最差10％企业的十倍。
为了解这些表现杰出的企业有什么不同的做法，我们深入挖掘资料，发现最重要的两个因素是：重新安排业务组合的程度（例如，出售一些业务、购买新业务，或是针对保留下来的业务线，重新分配投资），以及在所属产业价值链当中调整自身定位的程度。这两项最重要的因素，有助于企业获得更高的数字化投资报酬率，并扭转低成长的数字化灾难。
我们以两种方式来将企业分类。
第一，根据他们公司策略的大胆程度来分类，这一点是由上述的变革程度来衡量，这可延伸到两个衡量指标，第一个衡量的是企业进行彻底变革的投入程度，例如，他们如何以新业务来破坏自家现有营收和利润池（profit pool）为代价，以进行那些变革；第二个指标衡量的，是他们愿意投资在数字技术的程度。相较于竞争者／同业，破坏现有业务的比率越高、投资得越多，策略就越大胆。
根据我们的分类，发现有四个明显的集合。13％的企业是最积极进攻的一群，我们称为“庞大又大胆”，属于这一类的公司都比较积极调整业务组合，而且比同业更大幅投资，新业务取代既有业务营收的比率很高。
另外也浮现一个清楚的模式：数字化策略越大胆，企业的数字化转型越可能成功。在我们的数据库里，大胆的公司策略，与所有方面的绩效表现都有关，这些表现包括：营收成长、获利成长，以及数字化投资报酬。
我们说明了六种企业采取的数字化策略，前三种主要是攻势，锁定新需求、新供应或新的商业模式。另三种本质上是守势，因为目标是改进企业已采取的行动。
平台操作：1/3的企业在某种程度上采用平台策略，想要借此重新界定他们产业的价值链，以便顾客和供应商更直接互动，并因网络效应而受惠。
平台有力量，可以彻底改变价值链中的价值分布方式。一个好例子就是，旅馆集团雅高（Accor）对其他独立旅馆开放自家的线上订房平台。
新的边际供应：有小部分的企业（占13％）使用数字技术，以边际成本来运用之前无法取得的供应来源，有时候会结合平台操作，但不见得一定会这么做。包括瑞典零售商H&M和宜家家居（Ikea），这两家公司都为自家顾客提供线上经销商选择，让他们可以购买二手的品牌产品。
数字化促成的产品和服务：另外有大约55％的企业使用数字技术，来创造数字功能的新产品或服务，通常是要满足新需求。比如，通过蓝牙技术提供数字化指导的宝洁（P&G）欧乐B牙刷。
重新组合和定制化：另外60％的企业，使用数字技术来重新组合自己的产品或服务，以便更进一步服务他们的顾客。一个好例子就是《纽约时报》为新闻内容设立的“付费墙”（paywall），读者可以打造个性化的阅读清单，并组织安排他们阅读的内容。
数字化配销渠道：约有近60％的企业投资数字化配销渠道，想要让顾客更容易取得他们的产品或服务。
成本效益：我们检视的企业中，有近一半采用数字化方式来改进成本效益，通常是通过自动化或成本调整。在这个把卓越营运视为基本标准的时代，这项策略看起来是为了生存，而不是创造相对优势的来源。
我们发现，成功的企业，特别是有大胆策略的企业，更可能采用三种进攻策略当中的一种。成功的数字化转型，关键不是成本效益，而是新的产品或顾客。
对致力转型和调整的企业来说，关键是确定他们的策略真的是转型，而不只是一组削减成本的措施。我们的资料显示，采取攻势的公司通常会运用以平台为主的商业模式进入市场，现有业者之所以失败，其实是因为他们采取守势。想成功避开数字化破坏的企业，就应该采取攻势。
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