1.流程架构设计的本质

    流程架构设计的本质是业务深度设计和重构，而不是简单的流程专业层面的简单拉通和分类分级。

    比如，华为IPD流程，从V1.0版本不断演进到V6.6版本，华为公司投入巨大资源，内外部专家花了10多年，这是因为一个端到端流程架构设计和落地，是整个组织、意识、能力、权限、利益、IT、绩效等整体业务管理模式的全面深化转型，这些东西都是需要慢慢消化的，价值也是慢慢递增变现的，这是需要通过时间换空间的事情。

    简单来说，流程架构设计的结果绝对不应该只是一个多级流程架构图和流程清单，一定是围绕核心业务对所有相关管理要素进行全局思考和再设计，包括分段多级流程架构设计、流程绩效目标共识、流程核心交付物及质量标准界定、组织职责调整、人员能力建设、IT需求、绩效体系转变等。

    一个端到端流程尚且如此，何况企业全面流程架构设计呢？

2.流程架构设计工作的难点

    流程架构设计的重点在1-3级高阶流程，而非4-6级低阶流程。1-3级高阶流程的设计，是企业中高层的工作，而不是操作层面的工作。

    这需要企业具备较为成熟的流程能力基础，需要中高层具备较强的流程架构思维，比如客户导向、端到端、以事为中心、全局最优等，需要中高层具备全局的业务理解能力，直白一点讲，就是需要企业中高层有较强的管理素养和大局观。

    基础管理工作扎实和能力储备充裕的企业，即使没有刻意做流程架构设计，通过组织、机制、IT的力量，同样可以很好地实现业务价值链一体化管理。反之，仍处于极度粗放式管理阶段的企业，各种能力缺根少腿，自上而下做流程架构设计，就如同巧妇难为无米之炊。

3.流程团队的能力局限性

    很多企业流程团队人员配置不足，能力储备也不足（特别是核心业务领域流程经理级人员），对业务了解甚少，或者只是对1-2个业务域相对比较熟悉，而且还只是熟悉而非深度洞察业务，在这种情况下，把公司所有流程做盘点和架构设计，从流程管理专业的角度，很有逻辑美，也有自圆其说的专业价值，但从业务发展的角度，你真得认为解决了经营问题吗？

    当然，流程架构设计，是需要业务专家和流程管理专家共同参与设计，但如果流程团队没有足够的业务知识，是很难引导和全局设计的，因为各部门业务专家还是会有一定的部门导向思维，这时就需要流程团队做端到端设计引导。

4.我的实践经验

    我在企业和咨询公司为多个企业做过流程架构设计工作，因为从事管理咨询工作也有幸看到过很多企业流程架构设计工作实践，时间跨度10多年，归零心态反思，我认为一个业务域端到端做架构设计和流程梳理优化是比较好的做法。

    调流程不像调部门组织，大家也不用担心只调这个流程其他流程是否就停滞不前了，因为流程是一个交叉网状结构，优化一个业务端到端流程，特别是IPD/LTC/OTD这样的流程，公司所有核心业务部门都要被翻个遍，从这一点上讲，更不要多个端到端流程一起搞，没能力搞，也没精力搞。

    而且，类似核心业务端到端流程转变了，随着业务管理原则、导向、责任转变后，与其相关联的流程，相关部门就会做一定的自适应匹配性调整。

    总之，我的几个基本观点是：

    围绕核心业务域，聚焦逐个突破；

    流程架构设计是以流程为视角的组织深层次变革，要深刻意识到工作的艰巨性和前提条件；

    流程架构设计需要遵循支撑战略/以客户中心/业务水平视角等原则，但不要忘记四两拨千斤的“问题/价值导向”原则，这为工作提供了强大的凝聚力和方向牵引；

    全面流程架构设计工作是否就完全不能做了？也不绝对。如果有高层领导支持，并且也能理性认识和接受流程架构设计无法一步到位，也非急功近利，那么流程架构设计工作反而宜早不宜迟，架构思维的建立也宜早不宜迟，就好像哪怕再小的企业都需要有组织架构设计一样。

    哪怕是有些企业前期只是做简单的流程分级清单梳理，甚至是职能视角的流程清单梳理，这对于企业流程制度建设都是有价值的。虽然这些工作甚至不能称之为真正的流程架构设计，或者称之为流程架构设计萌芽版，但是它的价值在于，有了流程架构和清单后，企业流程制度化建设就有了方向和计划。

    我在给企业提供流程规划咨询项目时，有时也会做全面流程架构设计，只是同时，我会强调聚焦关键业务域做端到端流程梳理和优化。既确保了短期价值，又能整体规划并制定出中长期流程建设计划。

    管理是一种实践，管理也是一种试错的过程，没有过程的折腾，也很难有最佳实践的收获。只是在实践的过程中，我们要多一些思考，多一些及时总结，这样我们就可以少走一些弯路。