1.大企业为何难以引领品类分化?
（1）小市场难以满足大企业的增长需求
一个企业发展越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。
新品类诞生之初，品类既有容量普遍较小，大企业迫于增长的需求或压力，对于新品类往往缺乏浓厚兴趣。尤其是实践来看，品类成长初期市场容量一般波动较大，很难进行准确预测。
另一方面，传统市场预测普遍忽视品牌对品类的拉动作用，导致市场预测往往低于品类实际成长。低估带来的结果是，成熟企业往往不愿推出新品类。例如，在被8英寸硬盘商淘汰的14英寸硬盘商中，有2/3从未推出8英寸硬盘产品。
（2）大企业认为采取跟随策略可以规避市场风险
由于新品类市场前景通常存在不确定性，一种策略是在领先企业已经解决了创新的主要风险后再进入市场。
这也是成熟企业看待新兴品类的普遍心态。实践来看，除少数小企业在新品类成长起来之前倒下之外，大企业由于具有主干支撑，往往具备更强的抗风险能力。
从历史来看，大企业真正的风险反而不在于新进市场的不确定性，而在于很难在新品类中实现“后发先至”，赢得新品类主导权。
例如，在1976年至1993年，进入美国硬盘行业的83家企业中，率先进入新一代硬盘品类的企业获得成功的概率是两年后才进入的企业的6倍；前者在此期间总计实现了620亿美元的收入，后者则合计只实现了33亿美元的收入。
（3）既有运营配称系统局限企业主导新品类
一方面，随着企业在某个品类内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该品类独特要求的能力、组织结构和文化。
这也是成熟企业强势背后的弱势之一。例如传统制造业受制于知识结构、企业文化、组织流程等因素制约，在向互联网转型的过程中，大多遭遇失败或难以建立领先地位，比如苏宁易购的不温不火；同样，互联网企业向线下延伸同样面临巨大挑战，比如乐视造车梦的破灭。
另一方面，同一组织下，资源分配流程使得大企业很难将足够的人力、物力资源集中到新品类发展上。
同一组织内部，新老品类也在互相争夺资源。老品类通常是企业利润的主要来源，而且需要持续的资源投入来应对日益激烈的竞争环境；而新品类对于企业而言，短期投入往往大于回报，因此老品类会不断挤压新品类业务的成长空间。
例如，诺基亚在苹果推出iPhone七年前就发明了智能手机，但CEO康培凯上任后将智能手机和普通手机业务合二为一。结果，更为盈利的普通手机业务左右诺基亚整体业务的发展方向，导致诺基亚在智能手机上错失了领先地位。
2.大企业如何识别颠覆性品类分化?
（1）分化与进化的区别：
大企业为何不容易识别分化，其中一个原因在于大企业普遍重视重大的技术革新，忽视小的技术创新，而前者很多时候仅仅属于进化，而后者往往催生重要的分化，也是小企业最擅长的部分。
（2）颠覆性分化的特征：
大多分化不具备颠覆性潜质，或者长期处于支流市场，企业也未必都要跟进。但某些分化尽管从支流市场兴起，但却具有颠覆老品类的潜力，大企业必须倾力把握。然而，判断颠覆何时出现并及时战略性布局，是企业最大的战略难题，这也是品类战略实践最为关键、也最难把握的环节。
从实践来看，任何分化在诞生初期，即“从0到1”的阶段，似乎都难以看出其日后的颠覆性潜力。技术突破、品牌推动、需求变化都是影响颠覆分化出现以及何时出现的重要因素。即，颠覆性分化并非一开始就能窥探出其颠覆性潜质，类似量子力学中的测不准原理。但随着品类从萌芽期进入成长期，一些征兆的出现则为我们识别颠覆分化提供一些更为确定的依据：
从分化的规律来看，一旦老品类优势特性过度满足消费者主流需求，新品类的优势特性开始引起关注。这个期间，老品类的发展也将陷入停滞，新品类开始成为新的消费趋势。类似历史的更迭，一个王朝的衰落通常意味着一个新兴的王朝即将兴起。
例如，自汽车问世以来，近百年的进化已经使得燃油车在主要特性上充分满足主流需求，燃油车整体出现衰落征兆：从1970年-2000年期间，消费者对于汽车性能（续航里程、百公里加速、最高时速、百公里油耗）的要求的提升相对较为平缓，每年不到1%，燃油车已经在某些性能上出现过度供给的现象，而且在全球大多市场已经出现产品同质化严重、增长长期放缓的征兆。
新品类能否跻身主流，或者对老品类构成较大冲击，除了消费需求逐渐转向新品类的优势特性之外，另外关键的一点在于新品类的进化速度快于消费需求的提升速度。快速进化促使新品类一方面优势特性越来越具吸引力，一方面短板逐渐补齐、达到主流消费群体可接受范围，进而实现了新品类竞争力超越老品类、新品类替代老品类成为新主流。
例如，电动车性能改善的速度明显快于燃油车，每年在2%-4%之间。截至目前，电动车在续航里程、百公里加速、最高时速等性能指标上基本满足了市场主流需求。与此同时，电动车销量持续高速增长，份额不断提升。随着电动车成本的进一步下降、充电效率的进一步提升，电动车将逐渐完成对燃油车的替代。
3.大企业如何应对颠覆性品类分化?
识别出颠覆性分化仅仅是第一步，更为关键的在于如何采取正确的战略手段赢得对新品类的主导权。从实践来看，大企业在应对新品类上通常存在以下两点误区：
（1）挽救品牌
大企业在面对颠覆性分化时本能的反应是挽救品牌，对于企业而言，这也看似合理。如果说电动车未来注定替代燃油车，奔驰、宝马当然要销售电动车，否则岂不是放任已经建立起的强大品牌毁于一旦？
因此，我们看到在面对数码成像和智能手机可能带来的颠覆时，柯达和诺基亚都希望通过进化的方式即品牌延伸实现平稳过渡，但这也恰恰成为柯达和诺基亚陨落的关键之一。
（2）组织协同
资源共享、产品共通是大企业普遍推崇的经营方式，这有利于企业最大化利用资源和降低成本。但如前所述，企业既有运营配称系统将局限甚至扼杀新品类业务的发展。
例如，微型计算机领先者DEC在1983年-1995年间曾四度推出个人电脑产品，但又四度退出个人电脑市场。从内部来看，其失败的一个重要原因在于四次尝试都在母公司内进行，而在一个组织内，两个不同运营配称系统和成本结构的品类很难找到平衡，低端个人电脑业务总是很难获得足够的资源支撑，因为公司需要这部分成本来维持微型计算机上的竞争力。
针对上述误区，正确的战略做法是实施“内分外离”：
（1）外部：
新品类需要采用新品牌：品牌在既有品类的认知越强大，通常越制约品牌主导新兴品类。对于具有战略性机遇的新品类，应当启用新品牌发展。尤其是新品类中出现强有力的专家品牌。企业真正需要挽救的不是品牌而是企业。
例如，为何特斯拉在电动车上的影响力会高于拥有百年历史的奔驰、宝马，一个重要的原因就是特斯拉是一个聚焦电动车的全新品牌，以及由此产生的巨大公关效应。根据我们的调研，消费者普遍相信特斯拉的电动车优于奔驰宝马，但事实上，这些人根本没有开过特斯拉。
（2）内部：
创新品类需要组织分离：将新业务交给独立组织、设定与之匹配的增长目标，建立能够实现盈利和保持竞争力的成本结构。
例如，与DEC在个人电脑业务上的失败不同，大型主机领先者IBM在进入个人电脑市场时未选择在母公司内发展，而是在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立机构，并赋予其自主选择供应商、自建渠道的权利，从而建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力需求相符的成本结构，帮助IBM在进入个人电脑市场的初期取得成功。
大企业的陨落，关键在于面对品类分化时的战略迟疑或者战略不当。对于大企业而言，先前的成功反而成为了其在新品类建立领先地位的绊脚石；小企业的逆袭，在于普遍从成熟企业忽视的支流市场——新品类切入，并将某些品类从支流发展成主流，从而成为了颠覆者。