前不久，我看到Keso（IT评论人洪波）的一篇文章中说： “你觉得最好的时候，可能恰好是最危险的时候”。的确，一个产品或者一个公司，在获得成功之后，很容易陷入一个误区：

对自己产品老化的后知后觉。

上半年在青腾大学的交流里，我谈过大团队高举高打进军新领域的误区。 这次混沌创业营的交流，我想主要谈谈对产品老化的误区。

在讨论这个误区之前，先与大家切磋一下：究竟什么是好产品？

对这个问题，企业内部和外部的认知差距是非常大的。 如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷，问他们过去5年做了什么好产品，他们会为你列出一个巨长的清单，几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户，你是否记得这家企业做过什么好产品，用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘，关进历史的过去时。

我个人的定义，好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决一个社会的痛点。

这跟风口的概念不太一样，是优雅地解决问题，而不是靠过度地营销。

它是一个比较克制的东西，君子爱财，取之有道，而不是KPI最大化。好产品的价值， 并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的，而是它是否能较好地解决社会的痛点。

做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。

◆第一种：自我中心的膨胀

什么是“自我中心”？举个例子，电视机做到一定程度， 厂商就开始不甘心自己是一个屏幕，于是，他就在电视里面塞了一堆的智能化，要成为一个家庭的中心。

DVD机厂商也不甘寂寞， 在里头塞一个安卓进去，要成为一个连接中心。 连投影机也有这样的了。结果就是，桌面上是一堆要吃掉别人遥控器的遥控器。 老人家面对几个满是按钮的遥控器，都学不会如何开机看电视了 。

这种自我中心的扩展，每一个厂商都认为，他在给用户做更好的产品，但结果，却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

◆第二种：KPI 的变形

KPI是一个很有用的工具，特别是对一个有规模的企业，但同时，它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长，当一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压强，也许你的企业已经开始老了。

这说明团队的聪明智慧，已经不再关注用户的痛， 而是关注能否完成老板的预期。这样的团队，工作虽然很努力，但本质上是一个不快乐的团队。

当主将缺乏承担的时候，他最容易选择的做法，就是把KPI层层分解，老板给我的，我把它一除三，分成三个组，组长再把它一除二，再分下去。这种层层分解，也许就是企业在老化的迹象。 我相信，不快乐的团队是很难创造好的产品的。

KPI这种自上而下的压力传递， 往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支 ， 我称之为“勤奋的打扰” 。

在腾讯内部、业界同行，均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织， 其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的， 大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡， 也比小型组织更为困难。

那么，该如何避免企业老化？我有一些思考。

第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感

一个企业是不是收入越多越好？

我的看法是，如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值，让社会某个东西解决得更好，那这样的收入，当然是越多越好。但是如果这个收入，只是来自于历史的优势惯性，来自于商业化地过度挖掘，这样的收入未必是好事儿。

举个例子，比如说一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。

也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。

赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。事实上，在互联网世界，并不存在盛极一世的产品 。 即使你已经是行业中的第一名， 也只是说明你在同行中领先，你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度，比你更符合世界变化的模式。

如果创始人能保持较好的敬畏感，比较早地发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。

◆第二，可以说真话的文化

当一个大型的企业，缺乏说真话的文化之后，就容易出现一种集体盲区，让高层感觉自我良好，中层就开始不说真话，各种场合都是套话，做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活，但是一种不开心的忙碌。

一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易。

创始人需要带头说真话。 CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管， 有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。

员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话， 对这个企业只是拿一份儿薪酬， 缺乏对企业对团队的认同和热情， 就很难说真话。

企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台，比如，在腾讯内部，有一个叫乐问的平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名，同事们在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。

腾讯还有一个HR机制叫“活水”， 如果员工在这个部门干得不开心， 可以跟其他的部门双向选择。“活水” 实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。

但在资深的员工、管理者的双向选择上面， 鹅厂还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向的宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。

说真话， 看起来简单，越大规模的企业就越难做到， Bug 会很多， 需要很多持续不断的努力，绝非易事。  

◆第三，要有能发光的带头人

如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻， 有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。

有本书叫《战争论》 （ 19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作） 讲到将领的作用。在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光。 这样的将领才有可能在挣扎期，带领企业建立新的方向、新的共识。

什么样的人是能发光的人？要能拿得起，放得下。

拿得起，是指这个人有这样的经验、资历，有对未来的洞见，团队信任他。

而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子， 他输得起，他对产品理念的追求，胜于取悦上司。

在大型组织里， 要做到 “放得下”是比 “拿得起” 更为困难。在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流， 有的人已有一定的财务自由度， 但还是 “放不下”， 或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。 

在互联网行业， 如果产品主将 “放不下” ， 即使他很努力、很投入的去完成业绩指标，他也很难 “发出光”， 很难帮助企业改变认知， 会耽误最宝贵的时间窗。

在任何企业，具有“放得下” 精神的主将，都是特别稀缺的。

◆第四，组织再造

组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，既使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。

在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

?第一次，2005-2006年

腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。

但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。

于是，2005年-2006年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权利监管，变成横向的支持。

当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有？每个事业部都要有一个有能力和文化均能被团队信任的小CEO， 如果没有人才准备， 就会很难变革成功。

?第二次，2011-2012年

第一次变革后公司发展很快。

但当2009/2010年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了， 因为之前所有的手机业务都是交给一个BU（事业部）去做的。于是，各种矛盾开始出现。

2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度地往手机迁移。

这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就会失去了移动互联网的先机。

组织再造，除了考验企业对未来的战略判断， 更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念， 企业再造就难以成功。

?第三次 ？

时代总是在快速地转变， 移动时代之后， AI、大数据、云的时代 （ ABC， AI+BigData+Cloud） 正在到来。

在新的时代， 腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题， 完全BG（事业群）化的组织结构在让 AI打通和大数据打通上面， 会遇到很多部门墙问题。

如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。  

我个人的从业感觉是，企业越大，保持初心越难。

在互联网的行业和高科技行业， 过去的成绩， 容易成为未来的负担。 企业在顺境时，能否有合适的机制和文化， 能否保持对未来的敬畏， 能否保持对产品独特价值的敏感度， 也许是特别值得大家思考的地方。

混沌创业营学员：腾讯创始人之间的沟通方式是如何迭代的？你们如何去做企业文化升级方面的决策？

张志东：这里有一个演变的过程。

腾讯早期人少，创始人中午可以经常一块吃饭，每周可以开一个例会，有什么问题例会就可以同步了，例会讨论不完的，过两天吃午餐的时候还可以再PK，任何同事发现公司的问题， 只要捅到任何一个创始人， 不到两个礼拜就可以去debug一下。

这是在腾讯头几年，公司几百人之前，都还能做得到，靠的是勤快和用心。

但企业过了几百人、上千人之后， 管理团队会有很多差旅， 很难凑在一起午餐，一周一次会议时间也很难对齐， 就变成两周开一次会。 

最后，两周开一次会，在腾讯是一直坚持下来了，这是管理团队之间的固定的沟通时间。 见面的时间少了，就只能靠日常的经营会议、高管之间主动性、以及内部同事的主动性来弥补。  

腾讯的文化也一直在演变，最早的文化里有一条是“快乐的大学”，后来有了上市的经营压力，这一条改为“进取”， 总体来讲，腾讯的企业文化中，关注用户体验的价值观是较为连续的。

在早期，就算沒有企业文化的提炼，创始团队的做事风格大家能感受得到。过了几百人之后大家见面机会少了， 这时候需要提炼，这个提炼的过程需要骨干的介入，全员的讨论。

提炼之后， 企业文化可以成文，方便新人了解。 但关键并不是文字，而是如何做。

企业在选人、 用人、 培养人、提升激励、奖惩上面， 是否体现出你们的文化一致性，这是关键所在。企业规模越大， 环节链条越长， 各种Bug就会浮现， 需要创始人和高管团队不断的用心 Debug， 才有可能延续企业的文化。

混沌创业营学员：我感觉腾讯管理团队都非常追求卓越，但同时还追求产品的优雅，这些气质是怎么来的？

张志东：我首先觉得你这是过誉了，腾讯的毛病不会少。 

组织每大一个量级，他的Bug就会冒出很多。 腾讯内部有很多“屁股决定脑袋”的各种问题， 蛮多产品有“勤快的打扰” 的问题。

关键还是在高管和产品主将身上，如果主将对用户体验的敏感度下降， 那团队也就会有所变形。

企业有问题并不可怕，一些业务会因为战略、时机、能力、心态等原因失败， 企业是否有较强自我修复的活力， 能在遭遇挫折之后吸取教训，重新凝聚再出发的力量 ？

企业文化， 要在公司小的时候就固定下来，要能够让陪着公司一起成长的人，去传承这些东西，不能等到公司比较大的时候才重视。

混沌创业营学员：腾讯管理团队，怎么能够做到跟创始人的步调一致，非常快速地成长？

张志东： 在一个企业高速增长中，创造出来的成长机会是很多的。 

我们并不会比自己大学里的同学聪明， 而是因为在那个场合、那个契机，我们在那个战场上面，企业要活下去，我们就必须要解决遇到的一个又一个的问题，经验和教训是实战中逼出来的。

有一些岗位， 企业尚不具备这样的人才，可能需要空降。 但同时应该也有更多的机会给到内部的同事去尝试的，你要给团队这样的机会。

如果一个企业的管理岗位大量是靠空降，我感觉企业文化是很难延续的， 这说明你对团队的培养和成长帮助很少，对团队的信任度也很小。

我相信在一个增长快的业务里，给予素质好、人品好，认同企业文化的同事尝试机会，会有相当比例的人成长得很不错的，好企业好团队，应该是人才辈出的团队。