承认项目的失败永远都不是一件容易的事，但有时做出终止的决定就是最好的决定。以下讲述了如何知道何时该终止一个失败的项目，以及何时该挽救一个失败的项目。 

该项目的进度已经落后了。这个试点项目未能达到预期。几个关键的团队成员已经离开。一个重要的供应商刚刚停止提供重要的部件。

决定性的时刻到了。究竟是终止该项目的时机，还是以一个新的方向继续向前推进项目?

这是一个很简单的问题。然而，同样一个简单的答案却可能是难以捉摸。经济学家保罗·萨缪尔森(Paul Samuelson)曾经说过：“好问题比好答案更重要。”

位于美国弗吉尼亚州阿灵顿的项目管理咨询公司 -- Project Management Essentials的创始人之一的Alan Zucker指出，当所有的项目参与者能合作开展工作时，一个艰难项目的命运也可以很轻松地得以解决。当然，问题是，失败的项目往往与街头骚乱一样，也同样会产生团队和谐。 

 Zucker指出，尽管有多个危险迹象表明，企业需要进行一次重大的方向调整，但内部冲突往往使一度很有前途的项目朝着失败的方向发展。他解释说：“对于项目负责人和高级管理人员来说，在审查和分析一个失败的项目状况时，很难不把自己的偏见带入到决策过程中。例如，营销或产品开发主管可能认为该项目仍然是一个好想法，但工程或IT人员已经在执行上把工作搞砸了。同时，工程和IT人员可能会责怪供应商，或责怪这个概念或各种对项目的限制。“这些讨论通常不会得到一个成功的结果，”Zucker说。

顽固的偏见和错误的观念也会使一个曾经有希望的项目很快变成灾难。Zucker说：“我们倾向于忽视负面信息，或寻找支持我们观点的信息，来证实我们的偏见，这是鸵鸟式的偏见。那么还存在一种过度自信的偏见，我们对自身的能力太过自信。”

无法挽回成本也是许多组织不愿意对失败项目的未来做出决策的另一个原因。技术咨询公司-- SPR咨询公司的首席架构师Erik Gfesser说：“这个想法是，已经付出了巨大的代价，有人可能还可以进一步尝试来获得成功，这样最初投入的成本也不会全部损失。这个推理的问题是，如果项目的方向不变，那么它将继续失败，导致投入更大的成本。”

狂妄自大常常在拖延做出终止或继续的决定中起着重要作用。技术开发咨询公司Creative Chaos的首席创新和技术官Umair Aziz表示：“组织机构非常不愿意终止一个注定失败的项目，因为其内部团队，包括产品负责人和他们的老板，将会因此留下一个永久的疤痕，并且他们的名字将与此相关联。他们是这个想法的拥护者，可能花了大量的政治资本才获得了必要的预算和自主审批。”

项目失败咨询顾问及《拯救有问题的项目，管理、预防和挽救项目失败的完整指南》(2010年，艾默康出版公司(AMACOM))一书的作者陶德·威廉姆斯(Todd Williams)说，大多数陷入困境的项目都在规划开始时就存在问题，并且受到疏忽大意的困扰。他指出，规划人员经常忽略关键问题。“可能是有人之前做过这个项目，所以他认为这个项目很简单，但是他并没有考虑到现在做这个项目的团队是不同的，可能不具备之前团队那样的经验”。 

 启动新项目的组织应该意识到，某些类型的风险比其他风险更容易导致失败。Zucker说： “实证研究表明一些类型的项目更有可能成功，而不是失败”。

Zucker说，项目规划者应该意识到三个基本项目真理：

? 小型项目比大型项目更容易成功

? 一个项目拥有敬业的主管和利益相关者比拥有不太敬业的主管及利益相关者的项目更有可能成功

? 敏捷项目比传统瀑布式项目更有可能成功

“项目越大，失败的可能性越大，”威廉姆斯说。“1000万美元的项目比10万美元的项目更有可能失败，因为存在更多的变化因素”。威廉姆斯指出，渐进式部署通常比采取多方面部署的项目更为安全。

City of White Plains公司首席信息官和佩斯大学计算机科学副教授迈克尔·科克利(Michael Coakley)说，个人经验表明，客户关系管理(CRM)系统部署往往是最危险的项目。他说：“这些系统只是和输入到其中的数据一样，销售人员和销售经理可能并不太愿意接受这些信息，担心这会剥夺他们的竞争优势。”

科克利认为，企业资源规划(ERP)方案是另一个潜在的雷区，因为在大多数情况下，旧系统和新系统可能在一个漫长的过渡期同时存在。他说：“这可能给所有参与者都带来很大的压力。” 

一个项目的总体发展轨迹及其成功或失败的可能性，通常在其开始之日就已注定。Zucker说：“具有明确目标和强大执行力的项目往往更可能成功。而目标太宽泛，结束期限很模糊的项目，则将会很艰难或以失败告终。”他指出2017年美国项目管理学会(PMI)《行业脉搏》全球管理调查报告显示，强有力的高层管理者可增加43%的项目成功率。“但是只有60%的项目得到了这种高层管理者支持，”Zucker说。

一个项目陷入困境的危险迹象是很典型的和众所周知的。“问题是，我们倾向于忽视或忽略这些早期预警信号，就像我们对待初期感冒一样，”Zucker说。一个项目的进度落后于计划，并且始终无法完成计划设定的阶段目标，这几乎肯定会使项目陷入深深的痛苦中。他说：“挖掘其原因，你常常会发现，这是因为要求条件并没有明确定义，或者该技术具有很高的缺陷率。”

科克利指出，项目进度落后于计划经常会导致传统的瀑布式项目失控。“敏捷式项目方法现在如此流行的原因之一是，组织认为他们可以通过每天的Scrum方法来避免这类问题，每天都会将遇到的问题与项目团队沟通，并且马上计划来解决这些问题，”他说。

在许多情况下，一个折衷的计划将会把项目推向不可挽回的死亡旋涡。Gfesser说：“我从来没有见过一个进度大大落后于计划的项目会重新走入正轨，但通过缩小原有项目范围或走向与原计划不同的方向，也会取得部分的成功。这两种途径都可通过敏捷方法来实现。”

挽救项目是否可行?需要搞清楚5个关键性问题

1. 是否存在内部或外部的变化可能会影响项目推进?

近期的业务、市场或技术发展可能会对项目的框架和目标造成不利影响。该项目计划可能需要重新设计以适应这些变化。

2. 我们是否应该将目标降低到一个更现实的水平?

最初过于乐观的预测可能需要降低，以反映现实的状况。

3. 我们目前的项目团队是否可以尽可能有效地合作?

团队分歧可能会拖延项目进度。现在是解决这些问题的时候了，或者通过增加或减少项目成员重组团队来解决这个问题。

4. 为什么我们的项目进度会落后，我们能做些什么?

花些时间进行反思和修订计划，有助于把一个滞后的项目拉回正轨。

5. 我们可以请谁来帮助我们?

一个项目的局外人可能会发现项目团队成员无法察觉的问题。 

有时可以通过寻找一个知识渊博的人，利用其提供一个外部观点来拯救项目，而这个人与项目的成败没有任何利益关联。科克利说：“一些失败的项目会导致各个部门之间产生巨大的矛盾。被认为相对公正的人可能会提出一些新的观点，而这些观点可能是内部成员无法看到的一些问题。”

然而，最终会出现这一时刻，即一个组织尽其所能也无法挽回一个注定失败的项目。管理层和项目团队成员在这一刻终于同意，终止项目是唯一结束困境的合乎逻辑的方式。

威廉姆斯说：“终止项目的决定需要由执行发起人来做出。一些组织将这一决定权转交给指导委员会、审计师甚至首席信息官，但威廉姆斯认为，这些人通常缺乏做出这样重要决定所必需的责任和权力。“执行发起人是唯一能够符合这些要求的人，”他说道。

实际上终止一个项目就像扯掉一个创可贴。Zucker说：“慢慢地扯掉创可贴并没有什么好处，只是延长了痛苦。最好是让这些人去做其他新工作，而不是让他们在这个项目停滞不前。”

艰苦的经历是因其走过了沉重打击过程，但是首席信息官和其他IT主管都可以振作起来接受项目失败的事实，从中获得难得的经验教训，用来防止未来重蹈覆辙。Gfesser解释说：“失败并不一定是一件坏事，因为它可以让你了解什么事情是不可行的，这样就有助于完成一个更成功的项目。”

科克利说：“关键在于明确薄弱区，检查为什么他们会有问题，并且想办法下一次避免这些问题。”

Zucker总结说：“小的失败和快速解决的失败应该是可以接受的。但是，当我们面临巨大的灾难性失败时，是因为我们存在组织上和文化上的问题让我们无法看到或听到项目中实际发生了什么。”