我们在谈论“学习热爱自己的工作”或“自我管理”时，通常是针对基层或中阶的职位。但对高阶主管来说，这些事情仍然很重要。工作当中的哪些层面，对他们最重要？哪些事物最让他们感到满足快乐？他们要如何对自己的工作保持热忱，而不会身心俱疲？
过去几年，我与数百名顶尖的商业领导人一对一深入谈话，时常提到前述那类问题。从我们的谈话里，我找出几项共同主题：
对社会的影响
之前我的研究与分析发现组织为员工创造目的感的最佳方式之一，就是把他们的日常工作，连结到那些工作对社区和全球的影响。位居高位的人也必须看到他们带来的重大影响，而在某些层面上，他们处于优势位置，因而能够比基层的员工更容易看出那些重大影响。高阶主管密切参与组织的“故事”，也就是公司要向全世界传递的讯息，而且他们大半时间待在公司外面，与利害关系人交流，并直接观察组织造成的影响。
语言学习软件公司“罗赛塔石碑”（Rosetta Stone）CEO约翰·哈斯（John Hass）谈到他公司的业务时，他的焦点不只是在语言学习。
哈斯谈到的内容更广泛，包括了解文化、解决冲突、改善识字率，让人们有能力自信地与世界各地的其他人沟通。他有这样的眼界，能看到公司在这些领域的影响力，是因为他行遍全球，与顾客会面，花时间拜访教育机构，与其中的学生和老师谈话。哈斯表示：“看到孩子们散发着自信心，在教室里表现优异，或是看到正试图融入新国家或理解新文化的人，能弥合新旧之间的差距，真让人感到惊喜。我们为学习的人所做的这些事情，让我为自家公司和我们所做的工作，感到光荣。”
保持联系，不等于24小时待命
高阶主管就跟其他人一样，也会遇到身心俱疲的情况，而科技让这个问题比以往更为普遍。虽然他们了解，不间断掌握组织内外发生的所有事情，的确相当重要，但保持联系并不代表要24小时待命。像是埃森哲顾问公司（Accenture）领导力及人力资源负责人艾琳·舒克（Ellyn Shook）这类的领导人，其实携带的是“功能手机”（dumb phone），里面没有任何应用软件，也无法收发电子邮件。只有少数人知道这部电话的号码，只有在极端情况下才会使用。
这么做可让高阶主管安心“离线”，但知道万一发生紧急事件，他们会收到通知。
周边视野（peripheral vision）的重要性
当我们忙得不可开交，很容易只专注自己眼前的事物，有点像是戴了眼罩的马。不过，绩效杰出的高阶主管表示，拥有优异的“周边视野”很重要，如此才能注意到超出预期、视线之外的事物。这让他们的工作变得更令人兴奋、更具吸引力，也提升了他们的绩效，所有的这一切，都强化了他们对自己工作的热爱。吉姆·傅勒（Jim Fowler）和杰夫·史密斯（Jeff Smith）谈到跟CIO角色有关的周边视野（傅勒目前是GE的CIO，史密斯之前曾担任IBM的CIO），两人都表示，虽然信息科技依旧是他们的优先要务，但他们也学会要留意地缘政治的议题、全球经济情况、不断变化的劳动人口结构和人才趋势。这么做，他们就可以更容易因应调整，不只是因应科技趋势，也要因应组织和社会的趋势，不会因为忽略了周遭变化，而措手不及。
领导即服务
从麦当劳公司人资官大卫·费尔赫斯特（David Fairhurst）到安永（EY）创新负责人杰夫·黄（Jeff Wong）等高阶主管，都认为他们的角色是服务，而非拥有权力的职位。这就是相信你身为领导人的职责，是帮助员工尽力做好他们的工作。在我为了写书而分析252个全球组织时，发现这种“教练和导师”的思维，是员工最想要的东西之一，但这也是资深经理人遭遇到困难的地方，因为它违反传统“命令与控制”的管理风格，而他们许多人正是靠命令控制式的做法，晋升到当前的职位。
那些排除这项障碍的人便能了解，他们身为领导人的一项重要工作，就是把知识和技能移转给其他人。一旦他们空出时间来做这件事，就会觉得非常满足。
费尔赫斯特为了做到这一点，在他的定期团队会议上设定许多架构：与会者事先同意议程，而且他常要求要为讨论事项准备一页的摘要。他表示：“这个做法的效率更高，表示我能空出时间，与团队成员进行非正式的一对一谈话，好让我更清楚了解他们的职涯需求和企图心，跟他们分享我这些年得到的看法和经验，并针对如何进一步发展他们的技能和能力，提供指导和方向指引。这种一对一谈话，是我工作中最愉快和最有意义的部分。”
杰夫·黄把这种支持视为“受到帮助之后，也去帮助别人”（pay it forward）。“一直以来，我都从许多杰出领导人那里受益，他们以个人身份关注我的发展。”他表示，“他们关心我的职涯发展和成长，也关心我身为经理人、领导人的表现，以及沟通的成效。”他试图以同样的方式花心力在员工身上：“虽然达成目标和阶段性任务，一定是任何工作的重要部分，但我个人的满足感和对‘成就’的衡量方式，来自帮助他人充分发挥潜力。”