传统的劳动力模式并不是用来管理当前变革的变化范围和曲速(warp speed)。为了适应，IT组织必须采取新的方法来寻找能够推动IT创新的合适人才。
这对很多人来说是一个非常现实的挑战。事实上，根据埃森哲(Accenture)的报告，当要求高管们指出公司在数字化转型中获得成功所需要克服的最大挑战时，34%的人给出的最重要的回应是“获取、培养和留住数字人才”。
答案在于设计一种新型的IT劳动力队伍，这是一种敏捷的、适应性很强的劳动力队伍、当潮流不断变换时能为组织提供强有力的支持。
技术变革影响了一系列的技能要求和对具体技能的需求的时机的把握
随着技术的发展，对IT部门提供的服务的期望以及交付速度也在发生变化。IT领导者需要迅速采取行动，以提供合适的技能来管理人工智能、机器人过程自动化、分析等。
其中一些技能仅在短期内有需求。例如，如果一个组织正在向云端迁移或利用云来加速并购活动，IT将需要特定的人才来迁移传统的应用程序。
首席信息官必须决定如何引进人才，并且以满足业务需求并提供持续价值的方式进行组织安排。
满足各种业务需求就需要“变换档位”
业务运营模式正在变为一个具有多速的事物，因为业务的每个部分都以不同的速度发展。组织采用具有多挡速度的IT战略来支持他们日益动态化的运营，但是一直以来，他们一直保持着僵化的人才战略。IT人才战略必须发展为多速且敏捷，以支持业务中不同群体的战略目标。
正如IT采取敏捷的发展方式一样，也可以将同样的方法用在人才上，采用灵活和适应性的方式来塑造员工队伍。IT部门可能会考虑将内部众包作为满足不断变化的业务需求的手段。众包业务使企业能够快速获取差异化思想和创新思维，并允许员工以新的方式做出贡献，并受到工作的启发。
推动创新的合适人才可能来自四面八方
没有一个IT组织拥有能使其单打独斗的一切才能。因此，未来的IT人员将包括来自生态系统合作伙伴(如学术机构，协会和其它企业)的人才，提供更深层次的专业技能，以增强现有能力。
此外，IT可以利用能快速安插自由职业者的人才市场和平台以满足需求。IT可以在不增加成本的情况下降低风险、消除长期依赖并获取价值，而不是做出昂贵的全职承诺。
建立能适应未来的劳动力队伍的3个策略
首席信息官可以通过以下做法在塑造能适应未来的人力方面发挥重要作用：
1.将人才与需要结合起来。评估和量化工作活动的价值，并确定哪些角色最适合灵活的“流变的”角色与固定的全职职位。在发现按需人才的最大潜力后，通过内部或外部人才市场来获取这些角色。内部市场对于大型企业来说更具可行性，因为它们需要在现有劳动力中创造能力。
2.尝试新方法。说固然很好，但做则更好。与其专注于组织架构，不如将精力放在角色和能力上。采取措施探索试点项目，如生态系统合作伙伴关系，这可以在需要驱动价值的时刻和地方创造能力，包括在有限的时间范围内。一些有趣的新方法包括使用“小分队”。这些自治小组侧重于具体的功能，并且有自己的工作空间。虽然他们是独立的，但他们也与其他小团体进行互动，形成一个像小型创业公司一样工作的“部落”。
3.建立新的工作方式并将培训数字化。工作将越发基于项目和模块化技术的产出。例如，组织可以创建专注于大量特定工作的业务和技术团队，而他们可以在另一个领域重新部署为一个单元。组织将提供满足个人需求的培训，他们将以可访问的方式(在线)提供培训，以鼓励持续学习，例如由不同数字媒体组成的短期、可消费的特定于技术的在线学习模块。
IT每天都在发生变革，所以员工队伍必须为变革做好准备。新的IT的未来劳动力是灵活的、适应能力很强并旨在成为业务的战略合作伙伴，并成为持续创新的催化剂。