根据字典释义，开创者是“第一批定居或者开发某个区域并为他人准备好可以随之进入道路的人”。仔细想想，这个开创者的角色，和我最近经历过的大规模组织转型中，旨在把整个组织从大规模IT项目转变成为真正客户导向的引领者非常相似。
听起来很牛？别傻了！当第一不是简单的事，也并不意味着自由；更多的是未知、艰险和迷茫。
首先，它可能非常让人沮丧。没有使用指南、没有操作手册，连一个从哪里开始的框框都没有。你需要深入一线亲自实践，做好犯错的准备。大多时候，你一边前行，一边思考下一步该怎么走。
“有意义的变革，就像旅行，好不好来自于学习和收获了什么，而不是你走了多远。”
无需刻意研究，我们就能看到世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。高速的变化、市场的无情压力，让组织很难再有自己的“柯达一刻”，迫使组织打破常规，寻觅更好的组建方法。
最为重要的是，为客户提供价值，是大多数组织存在的唯一原因；组织正努力向“以客户为导向”转型。但究竟怎么开始呢？你如何开始重新思考一个组织最基本的交互、思维和行为方式? 并没有一个放之四海而皆准的答案。每个组织都有自己独特的文化、客户以及工作方式。所以坦率地说，如果有人告诉你他们找到了标准答案，他们很可能在说谎。
我过去犯过很多的错误，也不断从过去和现在的前辈们那里去学习取经。据我所见，虽然没有明确的方法，但幸运的是，有一些普适的原则。
如果你要在组织里引领转型，也希望你的后来者能成功接棒，以下10条是你必须知道的。
1. 创建一个专门的、负责转型落地的团队
总是从你打算如何展开入手。让专门的人去做，全力以赴，转型就是他们唯一的工作。让组织里最资深的和最有影响力的人领导转型至关重要。选择在你的组织中有影响力的人组成转型团队，且由实干家和领导者合理混编而成。
最后，确保组织中所有职能部门都有代表，比如人力资源和财务这样的共享服务部门。鉴于转型会牵扯到到你组织的每一个部分，所以让相应部门的人来主动领导转型。
2. 描绘一个简单的的愿景和蓝图
图1 转型愿景
光说并不够——只是简单地说说要变为“客户导向”，或说“要以客户为中心”远远不够。人们需要知道，新的运作模式将会是什么样，以建立初始的信心。
使用一个简单的可视化方式，将组织美好的未来描绘出来。相信我，胆怯之人做不成这事。这很困难，但是如果做对了，将使整个组织拥有共同的目标和必将成功的雄心壮志。
3. 致力于学习过程，而不是只想跑到终点
尽早打造一个学习型文化，而不是忙于绘制甘特图[1]。组织转型是一个迭代的过程；你将通过尽早验证-学习环来获知什么方向可行，什么应该放弃。以实践证据为基础的学习，可以更好地辅助决策，并为组织下一个验证点提供方向。
4. 确保高层管理团队的全力支持
客户看不见，也不知道，或者说，根本不在乎你组织内部是否各自为政，甚至你们的高管是谁。但是，你需要知道。
你刚开始就会遇到障碍，后面还会遇到阻力。没有来自高层领导们的承诺、支持和改变，变革几乎是不可能的。
转型不仅需要融入到组织运作节奏中，而且也应当进入高层领导的工作日程，他们必须经常碰头讨论转型相关的问题，并专门为此腾出精力。他们必须能够移除障碍，帮助组织转变——从客户需要接触组织内的各个单点，转变到完全无缝的客户体验。
5. 可视化所有工作
将组织中的工作可视化，是艺术和科技结合的学问。有效的可视化，有助于揭示组织的瓶颈、低效能点。
最简单最有效果的起点，就是将你组织内所有工作可视化在物理墙上。某种程度上，这是让“僵尸现形”[2]的一种手段。十有八九，直到你把那些东西从电子表格里拿出来放在某个地方，你才能看出这里坑有多深。更重要的是，在“墙”边进行讨论，可以得出有价值的洞见，并使决策过程显而易见。
6. 大处着眼，小处着手，快速迭代
图2 产品发现-定义-交付
尽早在小范围内采取行动，通过实践中获得的数据来验证你的方法。找一个小团队，授予特权，不必受限于严格的KPI、年度考核、传统角色职责，给予其充分的自由空间。选择一个客户成效作为目标，让了解相关工作的人做负责人，并尽早展示组织如何改变能达成此成效。
不受约束、一心只想“只交付对客户有价值的东西”的团队，必将茁壮成长。进行学习和总结，将那些行之有效的方法扩展到更大范围、规模化，那些无效的方法则果断抛弃。
7. 走出办公室，现地现物
去现场、观察、探索、学习。转型中的团队，除非刻意去保持联结，否则可能很快就不再沟通。在自己团队以外投入时间至关重要。
走到客户面前、走访其他团队、访问其他正在转型中的组织，将确保转型团队与实际工作保持关联。这样，扎根于数据、洞见和实际观察的决策，将会更为明智和有实效。
如果你想改变工作方式，那就要走进其工作现场，深入了解做这份工作的人。
8. 度量工作成效
图3 度量成效
我们用度量来增进理解并学习。度量对于了解组织是否正接近要实现的目标、是否在交付对客户有价值的东西至关重要。从一个小功能，到一个业务目标之间应该有一条对齐线。
研究如何有效地度量工作成果，并可视化，将对话的焦点转移到衡量客户价值，而不是付出的成本，然后基于学习到的经验采取下一步行动。
9. 雇一个会讲故事的人
讲故事这门艺术存在好久了。越来越多的组织开始放弃无尽的幻灯片演示和季度评估；取而代之的是，他们选择传播有说服力的故事。
在转型团队中有一个会讲故事的人，作用是巨大的。他们会一次又一次地去沟通、安抚和激励，传递转型的声音。一个关于“为什么要转型”的阐述，将激励人们采取行动，其产生的力量远比任何20页的幻灯片柱状图都有效。
10. 让领导者们安全变革
Eliyahu Goldratt（以色列企业管理大师）说得非常好，“先告诉我你将如何考量我，我才告诉你我如何行动”。某些时候，你需要解决一大团乱糟糟的绩效管理过程。你不能期待依旧以过去的方式来评估员工，却产生不同的结果。
两个关键变化需要发生。首先，针对你的组织，开始度量什么对客户是重要的；其次，从针对个人度量转变到针对团队度量。改变员工评估方式将改变其行为。
做一名转型开创者是非常艰难的。知道什么情况下可以做何种准备，会让这条路稍微变得相对容易点。但是也不要感觉太安逸了，有价值的变革就像旅行，好不好在于你学习到了什么，而不是你走了多远。
译者注：
甘特图：常规项目管理使用甘特图来跟踪项目进展情况。
僵尸现形：指组织中瓶颈、低效能点暴漏出来。
作者：Sue Visic， ThoughtWorks总监咨询师
译者：张岳，ThoughtWorks资深咨询师