这无非就是回答一个问题：为什么你的追随者要跟着你，为什么别人要跟着你走，为什么你在工作上是这么努力，别人凭什么也要跟着你一起去拼命，要一起去拼才能赢，原因是什么呢？
用一句话说，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力。它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。
激励、超越、目标、人际关系是领导力的4个要素。
领导力是一种激励，激励他人的能力，这和管理是有所区别的。
实际上所有的领导力都是一种超越，都要实现一种超越。所以，你激励的这些追随者，他们要超越一种目标，或者达成一种远大的、宏伟的目标，这个目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一样的，没有超越，也就没有领导力。
超越也就意味着要达成一种更高的目标，超越你可以是超越自我，也可以是超越他人，或者是超越周围。所谓达成更高的目标，可能是各种各样的更高，有可能是规模上的更高。
比如，你现在实现了一千万的营业目标，明年变成一千两百万，后年变成一千五百万，这当然是一种超越，或者更高，但是也有可能是另外一种目标的超越，比如在同样的目标下面，它更高的利润。
也有可能是一种产品的创新，像大家都看到的苹果公司每年都在实现一些超越，不管来自于它自己，还是来自于市场的压力，每一个新的苹果手机的发布，所有人都在期待着它有一些产品的创新，革命性的一些东西出现。
这就是一种超越。
这个超越可以和别人比，也可以和自己比。无论如何，这种超越是一种可以激励大家共同努力的一个很重要的动力。这也是领导力的一个很重要的要点。
它必须是一群人在你的激励之下，通过努力能够共同实现的目标。而不是任何个人，更不是领导者自己达成自己的目标，其他人都在看马戏一样，看着领导者在那里努力。
所以，共同的完成这个超越，这也是领导力必备的特点，没有共同，那就不是领导力，哪怕做的再好，再优秀，你在前面跑的很快，可是当你回头一看，后面没有人跟上，你这是在激励吗？不是，你这个可能是自己在自High，自己在散步而已，所以不是领导力。
领导力也是一种人际关系。它是领导者和追随者之间的一种人际关系，实际上跟人类其他的人际关系有类似的地方。比如说同学关系、同事关系，朋友关系，甚至夫妻关系，这些都是人际关系。
这些人际关系都是因时因地因人变化的，它是一种动态的关系，而不是一成不变的。所以，在领导力的含义上，就是这个领导力对一群追随者有一种黏性，有附着力，不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。
领导者需要保持、维护他和他的追随者之间这样一种人际关系，这样一种黏性。这个也是领导力固有的一个特点，这些不能是想当然，以前很好，以后就很好，你对某些人有领导力，对另一群人，未必也有领导力。
我们认为领导力其实讲的就是别人为什么要追随你，别人为什么愿意追随你。回答这么一个问题，有五花八门的答案，无外乎把它总结成三个方面：
别人追着你，跟着你，是因为跟着你有肉吃，什么叫有肉吃呢？就是跟着这么一个优秀的领导者，有业绩，有成果，有结果，大家跟着他是一个成功的团队，由胜利走向胜利。
在这个层面上我们需要考虑到领导者是不是能够带领大家完成超越，实现它的业务上的目标。这个层次非常重要，这是第一个层次。
别人跟着你是因为跟着你会有一种归属感，因为跟着你的这个团队，大家一起在做一些非常有意义的一件事情。我属于这么一个团队，这样的团队是具有黏性的。
当你的员工要离开你的时候，他们会非常的舍不得。当你要离开你的员工的时候，作为领导者也会舍不得，这就是一种归属感，这个归属感放弃了很可惜。
所以，领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的这种人际关系，人际的黏性。
就是价值观的共鸣，我们叫它领导价值观。别人为什么要跟着你去拼，为什么这么努力？其中最根源、最核心的东西，是因为大家都在做一些大家都觉得非常重要的事情。
这些事情对你有意义，对我也非常有意义，是不愿意放弃的，不可以妥协的这些事情，所以大家有共同的价值观来走到一块，这个叫价值观的共鸣。
总结一下这三个层面，每个层次到底有一些什么样的要素。为什么别人跟着你有肉吃？为什么你可以带领这个团队能够实现你相应的业务目标，能够达成成果？
其实作为领导者有一些非常重要的特点，别人跟着你，第一是因为他不知道要去哪里？你知道要去哪里，你知道方向在哪里，你知道未来在哪里。或许你也没有百分之百的答案，但是你知道的比他多，你更有方向感，所以他才跟着你，如果你自己都不知道干什么，别人怎么跟着你呢？所以，领导者需要比其他的人更加具有远见卓识，要知道方向在哪里。
这个方向或许是团队的方向，或许是公司的方向，或许是行业的方向，他得抓得住大势，知道不只是今天、明天，还知道更长远的未来。所以，我们叫远见卓识。
知道未来的方向不够，还得能够实现它。也就是所谓的执行力。优秀的领导者还需要能够把这个梦想去实现，他需要不止站得高，看得远，而且能够脚踏实地完成他既定的目标，一步一个脚印带领大家朝前走，一起实现他们的目标。所以执行力，或者高效执行，也是领导力的不可或缺的一个要素。
领导力是带领大家完成一种超越。这个超越，不管超越自己，还是超越周围，既然是超越，必定是不容易的。所以，实现困难目标的过程，必定会碰到很多障碍和困难。
领导者碰到困难，碰到障碍，是天经地义、是必然的事情。优秀的领导者在困难的面前，都具有一个不可或缺的特点，就是他们坚韧不拔，他们能坚持，碰到困难不轻易的放弃，不轻易的抛弃并能坚持，坚信他的目标。
我们正处在一个高速变化的、模糊的、很难定义的、复杂的环境。这样的环境下，更容易变化，比起以往的几十年的业务变化很难去琢磨。优秀的领导者他得知道什么时候该进行变革，什么时候该有所创新，什么时候能够掉头，能够转弯，我们叫他机敏应变，该变的时候如果不变，就太死脑筋了。
虽然只有四个要素，实际上要实现它一点都不容易，优秀的领导者能够在这上面做的好，不容易在哪里？
听上去都是矛盾的，远见卓识和高效执行，远见卓识你就要能够做梦，能够站得高，看得远。高效执行，又要他脚踏实地的看到今天，看到明天日子怎么过。
杰克·韦尔奇说优秀的领导者要吃饭，还要做梦。能够脚踏实地的保证我们眼前的我们的业绩能够实现，同时也知道未来的方向到底在哪里？有自己的梦想，这是一种矛盾。
第二对矛盾，就是坚韧不拔，碰到困难和挫折不能放弃。大家都知道这么一个故事，掘金的过程中，挖了9999镐，到最后一镐没有挖下去，就没有淘到金子，但是再坚持一下，你就完成了，这是坚韧不拔。可是如果方向是错误的，你坚持下去，越坚持越糟糕，所以有的时候又该变，到底什么时候该坚持，什么时候该改变，这个答案在哪里？
没有答案，这是一对矛盾，所以能够实现业务的目标，代表着在两对矛盾上，必须达到平衡，一个是站得高，一个是看得远，一个是坚韧不拔，一个是机敏应变，这两对矛盾是很难平衡的。
在这里引用中国的一个阴阳八卦的一种理论，所谓远见卓识，站得高，看得远，像太阳一样，可以站得很高，可以照耀的很远；而脚踏实地，像大地一样的非常的坚持，所以是一个天，一个地，在阴阳里面是一个阳，一个阴。
而坚韧不拔，就是一个很刚强的一种意志力，这是一种刚性，机敏应变，又是一种柔软的身段，所以一个刚性，一个柔软，也是一个阳，一个阴。这是有趣的两对阴阳组合。
如果在这两对的阴阳组合上面，能够艺术性的随时达成一种平衡，像你在平衡木上一样，就是一个优秀的领导者。这里，我们看到领导力是一种没有标准答案的艺术，别人在某些方面做的很好的，你简单把它抄袭过来，未必是可以的。因为一切都是因时间、地点、人物而改变的。
关于人的问题，我们把这些方面总结成四个要点，叫建立关系、激励参与、培养人才、价值共鸣。关于人，就是在这四个方面，必须要做的好。
建立关系是内外两方面的关系。
柳传志有一个形象的比喻，领导者就是一条线，他周围的人才是珍珠，领导者一个重要的作用就是把珍珠串在一块儿。建立这样一种关系，实际上领导者的作用就在于能够把各种不同的内部、外部的资源都放在一起，把他们串在一块，然后大家来实现一个共同的目标。所以，建立关系显然这是一种领导力的必备要素。
领导力的定义就在于激励大家共同来完成一个目标。所以，只有激励大家一起来参与，一起来做，才具有领导力。而不是只有少数的人在那里完成。
培养人才很重要，有些人甚至把它当成领导力的唯一定义，我认为不必把它放那么高，培养人才固然很重要，但是培养人才是长期性的事情，所以不一定是把它单独的放高到那个程度上，当然它是很重要，我们都有共识。
最核心的层面：价值观的共鸣。别人为什么愿意追随你，跟着你去拼，跟着你去打，最大、最强的一种原因，我们叫价值观的共鸣。
只有在这个层面上的一种黏性，才是领导力最强的黏性。因为价值观的共鸣，你的跟随者可以把命给你，他的黏性也就是这个领导力可以拿命来换，我把命都给你了，我都跟着你，这个听上去好像有点夸张，现实就是这样。
比如，《水浒》里面的宋江，比如刘备、刘邦等等这些人，他们的武功很强吗？不是，他们很会排兵布阵吗？很有战略技巧吗？也不是。
但是，跟他周围的这些将军们，跟他的这些哥们比较，他们有一个不一样的地方，就是在于他们有很明确的价值观，他们的价值观在指引他们去实现各种各样的超越。
这个问题在最近十几年的时间，在西方有人提出一个很好的理论，叫真我领导力，这么一个研究也得到非常多的高管的响应。从价值观的层面来研究人为什么还会这么努力，不仅是乔布斯，还有很多人很多案例，都是在价值观的共鸣这个层面上。
刚才我们就领导力的几个要素反复推敲，在实践当中跟各个模型去比对，我们发现优秀的领导者，通常这几个方面，都或多或少需要体现出来。但是，也有人说，这么多方面都要做好，那是神，太难了。
我们有这么一种说法，由于优秀的领导者，其实他能够在关键的三四个方面做的很好，而其他方面没有明显的毛病，没有明显的缺陷，那已经很厉害了。所以我们尝试着把这个优秀的领导力做一个全面的总结，但是并没有说，所有人在各个方面都要非常好。
如果进一步要对一个人才进行研判，研究，不管是测评还是培养，我们需要把各个要素的每个方面进一步细化，细化到能力数字这样一种行为的层面上。
所以，我们把以上要素进一步拆分成36个能力素质，这里面会有更细的颗粒，对于人才的发展和测评会带来一些指导。
商业敏锐度、洞察力、战略思维、高瞻远瞩；
设定优先性、有效决策、资源配置、流程管理、使命必达；
正向思维、独立见解、勇担责任、管理精力、坚韧的毅力；
对不确定性的容忍度、适应性和灵活性、持续学习、创新、变革管理；
有效沟通、建立人际网络、管理多样性、组织敏感度；
建立互信文化、统一愿景与目标、建立高绩效团队、冲突管理；
知人善任、赋能予人、帮助他人、建立人才梯队；
成功的意愿、自我认知、诚信、同理心、树立形象。
对于企业来说，在培养人的时候，在花钱花资源培养这些人才上面，如果能够挑选这些具有高潜质的这些人进行培养，自然也是事半功倍的一种做法，所以对于潜质的研究，这是一个很重要的话题。
领导力是可以激励他人完成共同的超越，大家实现更高的目标。那么，领导力的潜质我们可以把它扩展成具有优秀领导力潜质的人，他就具有能够激励更多的追随者，共同实现超越，达成更高的目标，这样的一种可能性，这是一种潜质。
如果在一个一般的组织机构里面，他能够在一个组织机构当中走的越来越高，职位越来越高，以至于能够跨越他自己的职能和地位，成为影响全局的领导者，可能有些人把这个看成官本位，其实这跟官本位并不完全是一回事，这里我们讲的他能够更好的去放大杠杆效应。他自己的能力，能够由一个人的能力影响到更多人的能力，这种放大作用其实是领导力的一个提升或成长。
我们认为有这几个方面：
他想要当领导者，他想要带头，有这么一种意愿，实际上并不是所有人都具有这样的意愿。所以我反对这样一个说法，不想当元帅的士兵不是好兵。不是所有的人都想当官，当领导者的，因为当领导者要承担更多的责任、压力和更多的风险。而这样的压力，不是所有人都愿意承担的。所以，领导的意愿是一个根本的要素。
优秀的领导者到底有什么共同的特点？他们每个人的个性，性格特点都不一样，他们的能力、经历可能也不一样，但是他们都有领导的意愿，这一点是一样的，如果没有领导的意愿，我想象不出来，他们怎么样成为一个领导者。具有很强的领导的意愿，这是一个根本的意愿，要去改变也是非常不容易。所以，这一点我们觉得很难改变的一种人生观的东西。
他具有领导者需要的相关工作经验，他有各种各样的工作经验，也有各种各样的生活经历，成功过、失败过、痛苦过、欢笑过。在不同的职业、职能，在不同的地理位置上面，在企业或者组织不同的生命曲线当中，不论创业阶段还是成熟阶段，各种各样的经历都有，也有很好的教育背景，一些相关的经验，他都具有。
学习敏锐度实际上就是能够使这些领导者在迅速变化的环境下，可以很快的学习到新的东西，当他们没有经验，不会做的时候，他们可以很快的学习，并把学习到的东西用到新的，或者具有挑战性的领导力情境下，并能够获得很好的绩效，这样一种能力，不只是能力，还有他们的一种意愿，能力和意愿，这是一种学习敏锐度的定义。
所以，我们可以把刚才讲的意愿作为出发点，把关键的、成长的、生活过程中，或者工作当中的一些经验作为一种外因，学习敏锐度就是这些领导者成长的一个内因。
他有了这些外因，有了这些机会，再有这些内因能够很快的把所看到的，所学的东西内化成为自己一些新的能力的一些建立，这两者的作用，使他的领导力的一步一步的提升，所以内外因共同作用将领导力的潜质发挥，或者能把他的潜质给释放出来。这就是领导力的一个成长过程。
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