伤害你的是什么？
对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西，并不像你所理解的那样。这是马克吐温先生的名言。战略，也是如此。
我不想再去浪费笔墨去论述战略有多么重要了！没有战略的企业，整个组织就是灵魂上的流浪汉！
生意人和企业家的之间的区别就在于战略二字。清晰的好战略，才能让整个组织做到“力出一孔”，好战略塑造好组织。如果没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一 。
然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要，不过华为创始人任正非告诫我们： 在大机会时代，千万不要机会主义，更要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是把“战略”一词给滥用了。 战略一词的风靡盛行，大大减低了大家的战略思考能力！很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。
因此，一些CEO和事业部总经理们苦心积虑的为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。
为什么会导致这样的问题呢？我想这与很多企业家/经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高管层都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家。
他们并没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这很容易导致他们走入到一个非常大的误区： 把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，运营思维正在日益替代战略思维，他们以运营的勤奋掩盖战略上的懒惰！
当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太多等等。
四大战略拷问是什么？
“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底的打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。
战略就是以持续拥有精彩未来，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向上和正确的航路上。在现在充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。
为了避免在战略旅程中的迷失，我希望每一位企业家和经理人都能配备上一个强大的装备——战略罗盘！
该模型可以指引公司的高管层系统、全面的审视本企业的战略，该模型非常简单实用，它直指战略本源，会不断拷问我们四大战略问题，并推动我们找到针对这些问题的解决之道。
这四大战略拷问就是：
1、 战略有没有？你有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？这是规划视角要解决的核心战略命题。
2、 战略好不好？你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略命题。
3、 战略实不实？战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源配置和扎实的组织能力做为战略落地的基石。这是能力视角要解决的核心战略命题。
4、 战略快不快？天下武功，唯快不破。在剧变时代，你不仅需要科学“规划战略”，更需要加速“进化战略”。这是学习视角要解决的核心战略命题。
围绕这些视角，你做为一名战略领导者，必须具备以下四大战略领导力行为：
1、 构建战略远见和雄心，明确战略意图，布局战略地图，推动大家前行在正确的道路上；
2、 深入洞察行业生态演进，设计与众不同的战略定位，并将战略定位深化为“护城河”；
3、 优化资源配置，打造组织能力，将战略转变为经理人的行为和员工行为，推动战略落地；
4、 适应和引领战略变革，快速进行认知升级，创新探索主动求变，推动战略快速进化。
但是，在修炼战略领导力的道路，并不会是一帆风顺！ 因为战略一词的风靡盛行，往往减低了大家的战略思考能力；关于战略的书越多，我们所知道的东西似乎越少。在战略领域，太多浮于表面的正确废话，太多讨人耳目的偏激论调，这不仅浪费了你宝贵的时间，更给你了太多的错误指向。
经典之作是什么？
战略领域的确有一些经典之作，但很多高管层也没有时间去深入研读。马克吐温早就指出， 所谓经典，就是人人想读而没人去读的书。
《战略罗盘》一书的命运是不是已经被注定？！
基于此，我从浩如烟海的战略著作中，去伪存真，去粗取精，并小心翼翼论述，生怕误读了战略先贤们的经典，躲在波士顿韦尔斯利小镇，集中精力用了3个月完成了这本《战略罗盘》，我希望能在“12万字”以内，把最经典的战略理念和最实用的战略方法系统介绍给你，我生怕浪费了你宝贵的阅读时间。
《战略罗盘》一书的目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底的打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。
四大战略问题的拷问，其实也就是我们看待战略的四大视角，不同的视角往往看到战略的不同方面。
正如战略罗盘模型横轴所表示的那样，有的人谈到战略更关注“外部适应性”: 关注重点是未来趋势、产业终局，如何从未来终局看现在布局，以及如何快速适应外部变化，外部变化和未来趋势能够带来什么样的新业务机会和增长点。
有的人更关注”内部稳定性”: 战略如何“定位”，如何保持战略定力和耐性，不为短期行业波动和竞争对手变化所干扰和牵引，应该培育什么样的核心竞争力和运营模式，以及对应的资源配置和人才储备。
战略管理还往往涉及两个重要议题：战略设计和战略执行。这两个非常容易理解，表现在战略罗盘模型的纵轴上。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题！太多调研都在证明战略执行的效果是多么差，有人将战略执行差归罪于员工没有能力，有人将战略执行差归罪于战略设计的不好。
我曾在一次战略咨询访谈中，生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总：“ 战略规划部总抱怨我们战略执行能力差，我认为是他们战略设计能力差，如果有本事，为何不制定一个我们能够执行好的战略呢？”
基于这两个坐标轴，我们可以形成四大象限，这四大象限代表了战略罗盘的不同方位，也就是我们观察战略和思考战略的四个不同的视角：规划视角、定位视角、能力视角、学习视角！这四大视角几乎涵盖了战略的全部核心问题：
在规划视角象限，主要解决“如何制定业务发展的战略目标”和“如何管理业务战略的执行过程”。这个视角主要的目的是让公司“有战略”。这是本书第1章到第3章的主要内容。
在定位视角象限，主要解决“如何和竞争对手在战略上差异”和“为目标顾客创造什么样的价值”。这个视角主要的目的是让公司有“好战略”。这是本书第4章到第6章的主要内容。
在能力视角象限，主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”；这个视角主要的目的是让公司有“实战略”。这是本书第7章到第9章的主要内容。
在学习视角，主要解决“如何识别重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化环境中进化战略”。这个视角主要的目的是让公司有“快战略”。这是本书第10章到第12章的主要内容。
一流智商是什么样？
到底我应该选择哪个视角来管理战略呢？你没有选择，你只能把这四个视角全部组合在一起！我的研究表明，在战略领域，目前迫切需要强力组合（Powerful Combination），当一个CEO能够将四大视角合于一身，强力组合效应就发生了，他的战略领导力将得到大幅提升!
这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是相互互补的关系，你不能舍弃任何一个视角。我们看战略必须同时从这四个角度去审视，缺乏哪一个视角都不行，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误：
战略流浪汉 。如果我们这个企业没有规划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“到哪去”和“如何去”，没有战略的组织是无法让员工对未来充满希望，整个组织也没有希望。
战略东施 。如果是缺乏定位视角，会变成“战略上的东施”，企业会不停的去模仿竞争对手，企业有战略，但可能有的是一个“坏战略”，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。
战略墙头草 。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根，变成“虚战略”。
战略恐龙 。如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部快速变化的环境中唱起挽歌。
战略大师明兹伯格从另一个角度阐释了这四个视角组合在一起的必要性。他尖锐的指出，很多经理人对战略的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。 战略本身就是处理全局性的问题，如果对“战略”本身的理解就是片面的，那么你就是在“盲人摸象”。
在快速变化的年代，我们也会发现战略设计和战略执行已经不能象过去那样泾渭分明；在战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”，单单学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力，战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”，思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。
同样，企业内部稳定性和外部适应性之间也无法如此“楚河汉界”。在小米手机的快速成长中，你会发现原来处于外部的客户，竟然如此深度介入到小米的内部，小米手机的设计和应用开发竟然都是在粉丝的深度介入指引之下开发的。
很多企业家都在向杰克·韦尔奇学习，有得企业非常推崇他的一句名言：“ 我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实” ，（规划视角的观点）这句话激励着很多企业富有勇气的进入到新的业务领域。结果，他们由于扩张过快而迅速陷入到了战略泥潭之中。
因为，他们往往忘记了杰克·韦尔奇还有另外一句话“ 如果你不具备竞争优势，就不要去竞争。” （定位视角的观点） 显然，杰克韦尔奇具有一流的战略智商！
正如罗杰·马丁将 “头 脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力” 定义为“一流智商”。