过去20年间，我们一直在辅导高管学习应对艰难的对话。我们发现，所有人，从新员工到C级高管，都不能欣然接受反馈。很多反馈都能激发接收方的情绪反应。一份批评性的业绩评估、一条友善的建议，甚至一句可能算不上反馈的模糊评语（“哦，你的演示确实有点意思”），都可能会导致人际关系紧张，或中断沟通。

管理者能成为更好的沟通者，对所有人都是好事。但是，如果接受反馈的人不能消化反馈内容，那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。人们不应一味地要求提供反馈，也应提高接受反馈的能力。

好消息是，欣然接受反馈的技能是独特的，能够通过学习掌握。这些技能指的是能够发现和管理因反馈而引发的各种情绪，并从逆耳的批评中汲取精华。

接受反馈为何如此困难？因为这个过程触发了人的两种核心需求之间的紧张关系：学习与成长的需求和被他人接受的需求。因此，即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。说一句“对事不对人”也不能弱化以上的负面杀伤力。

认识和管理上述情绪是提高反馈接受能力的第一步。你可能认为反馈能通过上千种方式点燃你的情绪导火线，但实际上只有以下三种。

• “事实诱因”（Truth Triggers），这主要来自反馈的内容。如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，你会觉得受到误解，感到愤慨。

• “关系诱因”（Relationship Triggers），这和给予反馈的人有关。在和人互动时，你的立场常与你对对方的看法（他对这个话题的发言没有可信度！）以及你们以前的互动（我辛辛苦苦一场，你还挑三拣四？）有关。所以，同样的反馈，你可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。

• “身份诱因”（Identity Triggers），这和你的自我认识有关。无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令你感到自我被否定，那么都可能让你的情绪大起大落。这时，你会反应强烈，无法冷静并充满防御性。

这些都是正常反应，而且在某些情况下会不可避免地出现。否认这些情绪并不是解决问题的方法。当他人的反馈触发了以上一种或多种诱因时，你应该学会辨认各种情绪，并学习从反馈中受益。

接受反馈是一个对信息进行分类和过滤的过程。你需要理解对方的观点，对乍听并不合适的点子进行尝试，并探索不同的做事方法。你还要甄别出错误的和目前不需要的批评，将它们丢弃或搁置。但如果你处于强烈的情绪之中，那么以上任何一项都几乎不可能做到。你没有办法听进对话细节并因此成长，反而会采取拒绝、反击或躲避的做法。

以下六步能防止你把有用的反馈扔进垃圾箱，或盲目地接受所有的反馈，这两种方式的危害都很大。

我们从小到大都在接收各种各样的反馈，因此，你一定有属于自己的特定反应模式。你是否会用事实进行自我辩护（“这明显弄错了”），纠缠于反馈的方式（“为什么要用电邮告诉我”）或选择回击（“轮不到你说”）？你是否会微笑着接收反馈，但内心却波涛汹涌？你是否会在接收反馈时眼泪汪汪，或义愤填膺？你对待反馈有什么时间上的习惯？你是否常常先严词拒绝对方的反馈，随后再回头思考，还是倾向于当下接收，但随后发现你并不同意对方的观点？你是否觉得对方说得有理，但在行动上很难做出改变？

迈克尔是一位广告部高管，当上司随口开玩笑说他不够专业时，他感觉自己好像被锤头打了一下。他说：“我羞愧至极，以前所有的失败经历都浮现在眼前，就像我在谷歌上搜索‘我的问题’，出现了120万条信息，而且弹出的赞助广告来自老爸和前女友。在这种状态下，我很难客观地对待反馈。”但当迈克尔认清楚了自己对待反馈的模式后，他能够做出更好的选择：“我确信自己又开始夸大问题的严重性。通常我会安心地睡上一觉，然后更好地判断自己能否从这些反馈中受益。”　

如果反馈正确，建议合情合理，那么理论上是谁提供反馈并不重要。但事实并非如此。当引发“关系诱因”时，你会将反馈内容和你对对方的情感（或对方发表意见的时间、地点与方式）掺杂在一起，这将导致学习短路。为防止这种短路，你需要学习将事与人分开，再分别作思考。

珍妮特是一家医药公司的团队领导，也是一名化学专家。在360评估中，同事和上司都对她称赞有加，但奇怪的是，她的直接下属给出的却是负面评价。她的第一反应是，有问题的是她的直接下属。“我的标准很高，一些人没能力处理，”她回忆说，“他们没办法适应我的高压节奏。”这样，本来有关领导风格的反馈被她转化为关于下属能力的讨论，她因此无法看清自己对身边人的影响。

最终，珍妮特明白了。她说：“我开始思考，这些反馈到底反映的是下属的能力问题，还是我的领导力问题。这两者并不互相排斥，都需要解决。”她能够将两者分开，并与团队一起讨论。她很明智地在对话中先说起自己收到的反馈：“我做了什么让事态变得糟糕？怎样才能改善现状？”

在反馈中，一些属于评估型反馈（“你的等级为4”），一些属于辅导型反馈（“你可以按以下方法提高”），两者都很重要。评估型反馈能反映你现在的处境和需要达成的目标。辅导型反馈能帮助你学习和提高，让你更上一层楼。

这两种反馈有时不是很容易区分。当一位董事给财务总监詹姆斯致电，让他在下季度的演示中，不要再先做内部预测，而是先做分析师预测。董事到底是在提供善意的辅导，还是在间接批评詹姆斯的惯常方式？当内心存疑时，人们往往会朝最坏的方向想，连他人善意的辅导也能当成是对自己的评估。如果你觉得别人在批评你，很容易引发“身份诱因”，随之而来的焦虑感将让你无法学习。

所以，只要可能，就将信息归为辅导型反馈。你需要学习把反馈看成一种从新视角下得出的建议，而不是别人对你以往表现的控诉。在采用这种方法后，詹姆斯说：“我不再如此激动。我会将董事的话理解为他让我这么做，只是想更好地消化季度报告的信息。”

通常，我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。因此，在决定是否接受反馈前，你应该先分析一下反馈内容，并更好地理解反馈。  

这是一个假设案例。卡拉是一名销售，一天，一位经验丰富的同事约翰对她说，她应该变得“更主动”。她可能拒绝这个建议（“我已经做得很好”），也可能默认（“我确实需要加把油了”）。但在决定怎么做之前，她需要先明白对方的意思。约翰的意思是，卡拉需要更多地站出来说话，还是只是说话时要更坚定？她是应该多笑点，还是少笑点？是自信到敢于承认自己的盲点，还是该将盲点隐藏起来？

即使一句简单的“应该变得更主动”，也会牵扯到约翰在卡拉开会和应对客户时进行的一系列复杂观察与判断。卡拉需要追问这个建议背后更深层的意思，即约翰这么说的原因。约翰看见她做成或没做成的是什么？他期许她完成的事或担心的事是什么？

卡拉还需要明白反馈的意义，即约翰到底希望她怎么做以及他这么希望的原因。在和约翰进行坦率地讨论后，她也许觉得，在销售团队中，她确实不属于喜欢出风头的那种类型，但她并不认为自己需要照约翰所说的改变。如果卡拉眼里的销售英雄都是安静、低调并喜欢深入挖掘客户需求的人，那么她心中的优秀销售和约翰《大亨游戏》（Glengarry Glen Ross， 美国电影——编者注）式的优秀销售大概会相差甚远。

当你不再火急火燎地做判断，而愿意花时间思考反馈的深层原因和意义，那么无论是否接受反馈，你都能就最好的做法与对方展开深层的探讨。

如果是主动征求而来的反馈，这些信息通常不易引发你的情绪。所以，别等到一年一度的业绩评估再接收反馈。在全年的各个时间点，寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息。不要使用宏观、指向不清的问题，例如“你对我有什么反馈吗”，而要向同事、领导和直接下属询问，“你认为是我做的哪一件事（或哪件我没做的事）导致我止步不前”？对方可能会告诉你他们头脑中最先想到的事，或他们最为看重的部分。无论怎样，你都能得到具体的信息，并可以按自己的节奏，决定是否接受这些批评。

研究表明，那些主动征求批评意见的人（也就是说，他们不是在变相讨表扬），往往在业绩表现上更出色。我们认为，这主要是因为他们愿意接受批评并真心希望提高。不过，主动出击除了能让你明白别人对你的印象，也能影响他们对你的观感。主动征求建设性批评既能表现你的谦卑，也能展现你的敬意和追求卓越的热忱，可谓一箭多雕。

在你努力征求反馈并试图理解反馈的内容后，可能仍然不易辨清哪些反馈对你有益，哪些没有。我们的建议是，你可以设计一些小试验进行测试。虽然你可能不确信某项建议是否可行，但如果尝试的风险小于可能获得的收益，那就值得一试。

前文出现的财务总监詹姆斯，在听完董事的建议后，决定试着改变他的演示方式。结果，一些董事很满意，但格式上的改变让另一些人不满，他们又给出了自己的建议。现在，詹姆斯干脆反过来，首先处理董事成员心头最关心的问题。在演示的前一周，他给所有人都发了一封电邮，询问大家最迫切的问题有哪些，然后决定在演示上要么先处理这些问题，要么一开始就告诉董事会他将说到这些问题。“这么做，在准备上更难，但做起来反而更容易，”他说，“我不需要像以前那样临场回答那么多困难问题了，而这在以前的演示中是最难的环节。”

这是个值得效仿的做法。当别人给你建议的时候，尝试一下。如果有效，那就太好了。如果无效，你可以再试试，或稍微调整一下，或干脆结束实验。

批评从来都不悦耳。即使知道批评有助于自我完善，也知道批评你的人是为了你好，但你仍可能因为批评而产生各种防御情绪。你可能觉得批评不客观、感到被利用，甚至有时觉得本我受到了威胁。虽然这些都是自然反应，但你的成功取决于你的反馈接受能力，以及你是否愿意从上司、同事和下属那里寻求更多的建议和辅导。

人们也许没有太多时间做反馈，或者给出的反馈有好有坏，但你才是决定自我成长的关键因素。如果你下定决心要从批评中汲取有价值的信息，那就无人能阻止你。