哈佛商学院助理教授高塔姆·穆昆达（Gautam Mukunda）研究了政治、商业和军事三类领袖，将他们分为两大群体：“筛选出的领导者”和“未经筛选的领导者”。

前者即随着正常发展进程晋升上来的内部人员，后者指不具备多少经验的外来者或是侥幸获得领导职位的人。随后，穆昆达对这两大群体的才能进行了比较。例如，在美国总统这一类别中，他查看了过去60年中历史学家们的评价，发现才能最高和最低的都是“未经筛选的领导”，“筛选出的领导”大多集中在该群体的中间区域。

难道费尽心机寻找有着深厚经验、光辉履历的领导纯属浪费时间吗？经验丰富意味着表现平平？

穆昆达：对这么明确的数据，我也很惊讶。它确实印证了我的设想：倘若你选择一个信得过的内部人士，那么多数时候他的表现将和其他富有经验的顶尖候选者之间别无二致。我把这样的内部人士称为“筛选出的领导”。他们或许还不错，但不会成为卓越领导；而那些未经筛选的领导，也就是那些没有太多经验的外部人士，往往能有绝佳表现。

HBR（《Harvard Business Review》）：那么，公司应该只聘用没有经验的外来者？

穆昆达：不，因为这些人更容易把事情搞砸。虽然像乔布斯、林肯这样的绝佳领导是未经筛选的，但是那些令他们具有高效能的因素，诸如独特的思维和不受传统束缚的风格，常常会导致灾难性的后果。未经筛选的领导意味着高风险和高回报。像蒂姆·库克和张伯伦这类筛选出的领导，拥有深厚的知识，能够在稳定的环境中卓有成效，但他们通常不能应付极端情况，不能打破常规。而外来者应对较为自由些。

HBR：在领导面对变化时，经验和知识怎会成为累赘？

穆昆达：因为正是经验和知识，令你处理问题的方法和其他富有经验的人难有差别。筛选出的领导通常会作出一致的决定，即使作出的决定没错，他们的领导力也没有施加太大的影响。想想托马斯·杰斐逊（第三任美国总统），按我的理论，他无疑是筛选出的领导，因而他作为总统的影响应该属于中等。事实上的确如此。

HBR：但是杰斐逊一直被看成是杰出的美国总统之一啊。

穆昆达：这正是我选择他作为反例来验证此理论的原因。为何他的排名那么高？他完成了对路易斯安那州的购买，在和平的条件下使美国领土增加了一倍。但是，其他筛选出的领导者，比如同时期的麦迪逊和亚当斯，如果是美国总统，也会做同样的事。事实上，麦迪逊不会搞一个宪法修正案给联邦政府，以明确权力来扩大领土。杰斐逊这样做了，结果大大拖延了购买时间，差一点就搞砸了。但是麦迪逊使他下定决心放弃搞修正案，完成了购买行动。杰斐逊不算差，但也不算特别有影响力。你可以是一位优良的统帅，但如果还有100人能和你做得同样出色，那就显不出你鹤立鸡群了。

绝佳领袖应是一个能作出与众不同的决定并取得成效的人。

HBR：比如谁呢？　　

穆昆达：林肯是未经筛选的领导者的最佳例子。他是两届参议院选举的失败者，被排除在体系之外——在1860年的一些报纸上，林肯甚至没有进入共和党前10名总统候选人的名单。大多数共和党领袖都认为南方只是打着分裂的旗号而虚张声势，最终会和平解决，并寄希望于他们尽快回归。只有林肯能说“我们不会拱手让出萨姆特堡”，还想出迫使南方先发动战争的策略，将北方团结在自己身后。我认为如果美国总统不是林肯而是其他人，北方可能会输掉战争，甚至不战而败。　

HBR：倘若经过筛选的领导不那么重要，为什么企业给他们开那么高的工资呢？　

穆昆达：如果说学界轻看了领导才能，那么私营部门实则高估了它。恰当的未经筛选的领导当然价值连城，但由于未经筛选的领导者既能成功又可能闯祸，所以要找对人非常困难。此外，市场是有缺陷的。哈佛商学院的拉凯什·库拉纳教授已经阐明过这一点。如果以“魅力”之类模糊概念作为对领导者素质的要求，并在此基础上限定候选者范围，会让你眼中合格的人选少于实际的数量。再者，虽然市场依据产出付给领导报酬，而通常不管你选择谁做领导，总会获得同样的结果。

HBR：这听上去像是文字游戏。　

穆昆达：不是。因为依据我的研究成果，我们可以发现在什么样的情况下领导会很重要。你需要了解自身的风险偏好，选择合适的领导类型。不过，具体是哪个人做领导并不重要。

HBR：在什么样的情况下“领导”很重要？

穆昆达：追求行业引领地位和艰难求生时。如果你想获得压倒性优势，那需要未经筛选的领导——那些思维独特且敢做敢当的人。问题在于，承担如此的风险可能得不到回报。但这个情况你无力改变。总之，初创型和濒于崩溃边缘的企业适合选择未经筛选的领导；但企业想稳健发展、基业长青，则需筛选出的领导。同时你要明白，如果有5位优秀候选人，无论你从中选谁，结果都没什么差别。　

HBR：也就是说在商业中，我们可以操纵企业发展进程？

穆昆达：一定程度上可以。你也可以构建出一个同时拥有两种领导，并让他们都能有用武之地的组织。作好准备引入未经筛选的领导，可能会令你在“1940年5月（英国面临的危机局面）”来临的那一刻，成为决定生死的关键。而这种准备始于思维重塑。选择“最好的”领导是处理问题的错误方式，你根本选不到“最好的”。你可选择能带你走向巨大成功或巨大失败的领导，也可选择肯定能作好本职工作却难成大器的领导。