CEO们常常抱怨“蜀中无大将，廖化作先锋”。要解决好这一问题说难也不难，要么从市场上购买人才，要么自己培养。从市场上购买关键人才进行空降，要承担水土不服的风险；自己培养人才比较牢靠，但似乎远水解不了近渴。怎么办？
全球领先企业的做法多为购买人才和自己培养相结合，但主要还是靠自己培养。当然培养人才耗时费力，因此大部分的卓越企业都非常关注人才的选拔，特别是选拔出高潜人才进行培养，以确保“把钱用在刀刃上”。
但是高潜人才在哪里？怎样找到这些高潜人才，怎样培养和使用高潜人才？越来越多的企业一把手认识到，这些问题已经是核心的战略问题，直接影响了企业核心竞争力和可持续成功的能力。
全球管理顾问公司合益集团（Hay Group）根据大量研究和实践，提出高潜人才是那些拥有以下特质的人，这也是最影响人们卓越表现的四个特质。
高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物。
高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点。
高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场。
高度的韧劲和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力。
也就是说，高潜人才是那些始终充满好奇心，勤于学习和善于学习的人；同时，他们也能够超越自己的工作局限、专业局限以及经历局限，进行突破思维、跨界思维；他们又拥有对组织和个人的洞察力，并且能够保持情绪稳定，甚至锲而不舍、屡败屡战。
要在上述四个领域做到面面俱到似乎并不容易，但企业在选拔高潜人才加以重点培养或任用的时候，确实需要事先对这些素质做到心中有数。否则，选错人可能酿成战略性的失败。
在实践中，合益集团用GFI量表（Growth FactorInventory，领导者潜质测评）来分辨高潜人才。GFI量表提供的是潜质因素指数。
我们对来自中国各地的35家不同性质的企业（其中国有企业17家，民营企业10家，跨国公司10家）的2200多名中国管理者用GFI进行调查，发现中国管理者在上述四项潜质因素中，得分最高的是韧劲和情感成熟度，得分最低的是跨领域思维（详见图1）。
为什么中国管理者的韧劲和情感成熟度得分最高？这点可能不难理解。中国企业的管理者比西方企业的管理者更早经历高度挑战性的熔炉经验。中国企业发展太快，成熟人才缺乏，因此很多未具备相当经验和能力的年轻人被提拔起来。有数据表明，中国企业各级管理者平均年龄比西方企业的同级管理者大约年轻十岁。这意味着，中国企业的管理者很早就有机会面对超过他们经验和能力的挑战。
同时，研究也发现，中国企业有接近60%的各级领导者的领导行为使下属具有挫败感。在中国企业中，经常被老板骂是普遍存在的现象。如果不具备抗打击的恢复力和乐观精神，连日子都无法过，更不用说成功了。
可想而知，要在强势的中国管理者的“淫威”下脱颖而出，又要面对超越他们经验和能力的巨大压力和挑战，没有过人的韧劲和情感成熟度，是根本玩不下去的。
为什么中国管理者的跨领域思考相对较弱？原因也许有很多。这跟中国式教育、儒家文化和中国管理者成长的环境有关。
中国式教育强调应试，而不一定强调培养创造性、思考和解决问题的能力。过早锁定并关注专业的深度而非广度，可能限制了跨领域思维能力。
跨领域思考，还要求人们能够超越自己的岗位，用创新和有效的方法去思考更高岗位应该考虑的问题。而“不在其位、不谋其政”的传统价值观也可能阻碍了人们高处着眼，思考上级或其他部门需要思考的事情。
很多企业的组织设计过于专业化和部门职能化，在岗人员得不到很多轮岗的机会去获得不一样的视角和经验，这也会限制人的跨领域思考的能力。
根据我们对潜质和情商的调查数据，社会洞察力和同理心也是中国经理人的相对弱项。洞察人心、设身处地、将心比心一直是中国人非常看重的价值观，为什么中国管理者在这些方面的得分不高呢？
在高度强调速度、效率和结果导向的中国式商业环境中，中国管理者可能忽略了聆听，或者缺乏耐心去理解并关注他人的立场和观点、情感和诉求等；从另外的角度来说，在充满变化的组织环境中，中国管理者渴望着被倾听、被理解、被关注，但在现实中往往难以得到。
我们除了对2200多名中国管理者的潜质进行测试之外，还调查了他们的工作绩效或工作表现。这里的工作绩效或表现主要是指工作质量、工作效率、在预定的时间和预算范围内完成工作、独立完成工作的能力，以及是否能够很好地与他人一起工作。
调查发现，有40%的中国管理者在工作绩效方面达到全球样本中的65分位（即优秀水平）；而只有26%的中国领导者在潜质因素上达到全球样本中的优秀水平（见图2）。
根据调查结果，把2200名中国管理者在潜质和工作绩效（表现）两个维度的九宫图上呈现出来，发现有26.3%的中国管理者是高潜质和高绩效的“双高”人员，还有20.4%的中国管理者是“双低”管理者（见图3）。
显而易见，这两类人都是组织需要高度关注的。“双高”——高潜质高绩效——的管理者是重点培养和任用的对象，而“双低”的管理者，需要特别管理、辅导甚至出局。
另外一个值得关注的群体是中等潜质水平、中等工作绩效表现的人员，这个群体高达21.1%，是“双高”和“双低”之外的最大的一个群体。怎样让这个群体的员工能够持续成长、提升绩效，成为企业全面提升生产力和绩效的关键之战。
从图3也直接可以看出，未来发展潜质并不等于当前绩效表现。这正是合益集团GFI量表的独特优势：专注于未来发展潜质而非当前绩效表现，用可靠的方法准确识别最具成长潜力的员工，帮助管理者找到隐藏的千里马。
假设我们用上述方法，加上企业实际的绩效数据和领导推荐，选出了高潜人才，我们下一步可以做什么呢？
如何培养使用高潜质人才？
第一步是考虑对这些高潜人才进行一个更加深入和严格的测评，全面了解他们的优势和弱点，特别是了解他们可能的致命伤，例如是否过度成就导向、完美主义等，并与他们共同建立一个发展计划。用评价中心对他们进行测评是一个可能的选择，同时还需要理解他们的职业兴趣和未来志向。
第二步，根据特点把不同的人放在不同的岗位上历练。多元化的岗位经验对高潜人才最后的成功非常重要。在中国企业中，很多很有潜力的幕僚人才从来没有在一线岗位上锻炼过；有些出色的前线将领从来不知道总部是怎样运作的，他们也没有担任幕僚的经历。不同类型的岗位锻炼了高潜人才不同的肌肉，而这些肌肉对于综合性人才的培养是至关重要的。
例如，把一个习惯于在前线打仗的将领放到总部做一个参谋长的岗位，可以历练战略思维的能力、制定政策的能力、协调影响上下左右的能力；而一个参谋长被调到前线担任战地指挥官，可以磨炼带兵打仗的能力、攻坚执行的能力、承受业务指标压力的能力等等。很多跨国企业都有这样的说法，人到三十而立之年，还没有领导过一个有盈亏责任的业务的话，就很难升到集团的高位。因此，在适当的年龄把高潜人才放在适当的岗位上锻炼是非常关键的。
第三步，特殊经验的磨炼。未来的业务将会越来越具挑战性和复杂性，对领导人应对复杂局面的要求也越来越高。因此，有系统有计划地加速关键经验积累的过程非常重要。
关键经验磨炼的可能性很多：公关危机、扭亏为盈、收购兼并、转型变革、海外扩张、管理一个不熟悉的专业领域、新业务的研发和拓展、重起炉灶建设新团队、难搞的上级和下级等等。
此外，企业还可以为高潜人才建立一个虚拟社区，使他们得到辅导他人和接受辅导的机会，这样就可以更好地反思领悟这些特殊经历给他们带来的影响。
总之，CEO需要紧紧地抓住企业的高潜人才，因为这是确保可持续成功的关键。
[本文作者陈玮是合益集团 (Hay Group) 东北亚区总裁，岑颖寅是合益集团（Hay Group) 高级咨询总监。］
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