什么造就成功的领导者

什么造就了高效的CEO？这个问题已得到广泛研究，当然，包括《哈佛商业评论》在内。然而，我们对CEO们每天做些什么，以及他们的行为对其所运行公司的成败有哪些关系仍然知之甚少。此前的研究大都有着明显的局限，有些研究样本过少，有些则过于依赖研究者对不同类型CEO的解读。

在新的研究中，我们用来自6个国家的1000多位CEO的调查数据及其公司的财务状况来探索这些问题的答案。研究发现，通常来说，那些事必躬亲的CEO没有那些高屋建瓴的领导者的效率高。

我们的数据囊括了CEO在一周里做的每件事，以及是否提前安排，还有谁参与其中。我们利用机器学习来判断在CEO的行为中，哪些不同是最重要的。实际上，我们问了算法：如果一定要把CEO的行为归为两类来进行解释，你会怎么分类?

尽管算法是完全不可知的，但它生成的分类与约翰·科特（John Kotter）对“管理者”与“领导者”的分类十分相似（详请参见90%的人都分不清，领导与管理的不同）。第一种类型“管理者”的行为包括更多地视察工厂、与供应链管理人员的交流以及与客户和供应商开会。而另一种类型“领导者”的行为包括更多地与“C级”管理者交流、进行个人和远程交流与规划以及与各种内部职能部门和外部利益相关者开会。我们的数据并没有严格坚持将CEO划分到其中某一个类型。相反，我们使用一种指数，把每个CEO看成两种类型的集合体。

平均来看，CEO 们每天大约有1/4的时间用来独处，其中包括发送邮件；处理个人私事的时间占10%、旅行占8%，而剩下56%的时间是至少与另外一人一起度过，主要是进行提前约好的会议。在这段时间中，CEO和其他人一对一度过的时间大约占1/3，而和多于一人一起度过的时间为2/3（这个数据包括CEO整个工作日的时间分配，而不仅仅是办公时间）。

CEO 最常进行交流的部门是产品部（35%的时间和工作人员在一起）、市场营销（22%的时间）和财务部门（17%的时间），最普遍的外部会议是与顾客（10%的时间）和供应商（7%的时间）一起开的。

不过每个CEO在上述方面的时间分配又不尽相同，我们的模型把CEO的行为分成了以上提及的两类——“领导者”和“管理者”，然后从这两个维度对他们分别进行打分。

当我们控制了行业、国家和公司规模等不同变量，分析CEO类型和公司的财务表现时发现，管理风格更倾向于“领导者”的CEO比“管理者”经营的公司更高产且收益更好。此外，令我们惊讶的是，这些以前被忽视的CEO的行为差异与企业生产力有很大的关联，产生的影响相当于公司1/5资金投入(包括机械，设备和建筑等等)。这是因为“领导者”们恰好在更好的公司中工作吗？我们观察了在一个CEO任职前后公司数据的变化，发现一个“领导者”上任后能为公司带来生产率的提升。提升效果是在3年后显现出来的，这说明“领导者”花了很大力气对公司进行改革。

看到这里，你可能会认为最好的CEO并不会陷入公司日常管理的细节，而是专注于更高层次的领导任务，例如召集不同部门经理、交流运营策略和制定公司前景。

但其实由数据绘制出的结果与这个一刀切的结论不同。“领导者”往往在大型公司、复杂性高和技术密集型的企业中更为普遍，而“管理者”则在某种程度上更趋向于运营更小更简单的组织（比如日常工作强度高的行业）。而且，在我们的数据库中大量“管理者”都在成功地运营着公司。

这些发现让我们假设，在数据库中捕捉到的企业业绩差异可能是由于CEO和企业的不匹配导致。有些企业需要亲力亲为的“管理者”做CEO，而其他公司则需要更高级别、制定远景的沟通型“领导者”做CEO。然而，CEO的市场还远不完美。在我们的样本中，“管理者”的数量大大多于“领导者”，富余的管理者可能在需要“领导者”的公司任职，因此给其公司的业绩带来了负面的影响。

为了支持这一假设，我们发现在更低效劳动力市场中，“管理者”所带领的企业比“领导者”的业绩差异更大。虽然我们不能确切证明到底是什么造成了这些分配摩擦，但从经验来看，这些差异很重要，并且表明公司与CEO行为特征之间的契合对于企业业绩至关重要。

应环境所需，制定愿景、集聚关键职能和沟通有效的“领导者”总体来说可以对企业业绩产生有意义的影响。然而，同样重要的是理解并找到CEO领导风格和企业切实所需的正确匹配。