1.企业并购将带来IT系统的重组
在全球经济的快速发展和信息技术革命的双重影响下，IT系统作为企业经营管理活动的主要载体，对企业的高速运转起到了重要的作用。但是，不同企业根据自身的经营特点采用不同的IT系统，这就有可能导致企业并购前后采用的IT系统不尽相同，而一套完整的IT系统，比如ERP系统，上线需要耗费大量的资金和人力，所以企业并购后如何对企业集团IT系统进行整合将是企业面临的主要问题之一。
在我国，企业并购后IT系统的重组问题同样严重。并购后的企业集团没有统一的IT系统，会计信息的传递仅限于各子公司内部，企业集团不能对各子公司的财务信息进行统一的管理，导致会计信息的失真，严重情况下会造成企业集团经营决策的失误。因此，如何重组并购后的IT系统是企业并购后的最重要的议事日程。
2.企业并购后如何进行IT系统的整合
企业并购按照并购的方向可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为；纵向并购是指并购的双方处于同一条供应链的上游或下游的供应商和销售者之间的并购；混合并购是指并购双方的产业没有相关性情况下的并购。以企业ERP系统为例，企业在并购过程中，由于企业类型不同、并购方式不同等原因，会导致并购后的ERP系统重组方式也不尽相同。
横向并购中的ERP系统重组
在横向并购中，因为两个企业在并购前处于同一竞争市场，双方的主营业务相同，有着相同或相似的业务流程，供应链和销售链也有可能重叠，因此使用统一的ERP系统将能使并购后的企业更准确、更详细地了解各组成部分的经营状况。为了能使并购后的企业达到协同运转，横向并购企业在重组ERP时可以选择更适合企业有效运行的ERP系统，如采用并购方的ERP，或被并购方的ERP，或重新购买一套新的系统。但无论是哪种形式，重组的最终目的都是选择一个更能适合企业整体发展的系统。
2014年，三菱和日立电厂部门合并，位于杜伊斯堡的前日立电力欧洲有限公司更名为三菱日立电力系统欧洲有限公司，这次合并涉及到58家子公司。作为现代企业58家公司信息化系统各有不同，要整合58家公司的信息数据，三菱数据工程师们面临难以想象的繁冗局面。面对如此复杂的情况，三菱日立电力系统欧洲有限公司找到了最著盛名的业务转变服务公司-SNP（Schneider-Neureither &Partner）。SNP是一家位于德国海德堡的数据服务公司， 主要为企业并购、重组、拆分等业务提供繁复数据处理的技术支持，SNP的技术工程师们首先明确了主要需求，确定了从SAP系统迁移的对象及受影响的组织单位。然后三菱日立制定了具体的迁移策略。在此过程中，SNP Transformation Backbone软件起到了关键作用，它完成了日立电力欧洲（HPe）和日立非洲电力（HPA）的各种选择标准以及与此相关的历史和当前数据相连的转变过程，并实现了项目中所有步骤的透明化。在项目开始仅仅4个月后，SNP Transformation Backbone软件成功将企业数据，包括完整的对应历史数据，都转移到三菱日立电力系统欧洲有限公司的新SAP系统作为独立的会计范围。
纵向并购的ERP系统重组
在纵向并购前，并购方由于业务需要，往往在其现有的ERP系统中对处于同一供应链的供应商或者客户已经有了比较详细和全面的编码和业务处理。因此不论是前向并购还是后向并购，并购后只是将外部交易转化为内部交易，加之原有的ERP系统中已经存在对供应链企业的编码设置、会计核算方法等，因此在被并购方不存在ERP系统的情况下，并购方会将自己的ERP系统延伸到被并购方；而如果被并购方存在ERP系统，并购方会将被并购方的ERP换为自己的ERP系统，以全面掌握整个供应链的信息，为企业决策做准备。
2002年，上海汽车工业（集团）总公司、通用企业中国公司、上海通用有限公司共同收购了山东烟台车身有限公司的全部股权。重组后的新公司将作为上海通用汽车的第二个生产基地进行战略部署和业务运营，并将在产品规划、生产制造、零部件采购、营销网络、信息、质量体系和人力资源管理等方面全部纳入上海通用汽车的一体化管理中。在并购前，山东烟台车身有限公司采用的是西天软件公司开发的ERP系统，而上海通用汽车采用的是SAP系统。上海通用汽车为了有效实现整个零件供应链的可视性，决定将山东烟台车身有限公司原有的ERP系统统一更换为SAP系统。这样，不仅实现了仓储能力的合理使用，而且也大幅减少了闲置成本，为有效实现对供应链的管理提供了保障。
混合并购中的ERP系统重组
如果在并购前双方已经购买了各自的ERP系统，且各企业的ERP系统又有着自身或者行业的特点，无法实现软件间的互通，更换掉任何一方的ERP系统，都将导致高额的更换成本。此时，集团企业一般会采取各自企业仍然继续使用各自ERP系统的策略。在进行信息合并时，往往利用一套集团财务系统，将各自的ERP系统的财务数据以EXCEL或其他格式收集后进行合并。需要注意的是，这种ERP重组的方式虽然能够对企业的财务信息进行合并，但只能控制报表，无法对各子公司的明细账务进行控制，集团企业无法对其子公司进行实时的监督和管理，会给并购后集团企业的管理带来困难。
欧莱雅是化妆品领域的世界领先者，集团业务分为四部分：消费级产品，专业级产品，奢侈级产品和药妆。这是一个企业集团内部纵向业务整合与ERP整合的案例。欧莱雅药妆和消费级产品/专业级产品这两个业务领域有各自的SAP系统，作为供应链的上下游，此次项目的目标是将这两个系统合二为一。作为全球知名企业，欧莱雅当然同样使用了SNP的产品，在产品调整方面，欧莱雅同时应用了SNP合并技术和SNP系统景观优化工作台两种软件工具。第一阶段，分析了相关的SAP系统及其环境，并在此基础上确定目标场景。随后确定了数据的相关专业技术规则，如客户编号、账号级别和会计科目表，并对软件中确定的这些规则进行相关测试。仅9个月，欧莱雅完成了两个SAP系统的合并。
3.总结
最后，根据上文论述，笔者将其总结如表分享给读者朋友们。从上述案例中我们可以看出，企业并购后的信息共享是实现并购成功的重要支撑点。只有集团企业的信息共享，才能够及时了解各个子公司的经营状况，准确而充分地调配资源，获得更多的市场机会。因此，IT系统的重组就显得尤为重要。