企业经营是永远下不完的一盘棋，需要不断调整优化适应内外部变化，谋求可持续发展。某种程度来讲，转型、变革、优化是企业的常态。

企业的战略转型、系统变革可能有很多的方面，但是我认为核心的还是组织和人才的问题，组织和人才问题是变革的核心，目标是如何使组织与人始终充满活力和价值创造力。

今年华为在上海召开战略会议，召集了全球的专家研究华为未来的发展战略，任正非给大会发了一封信，信中说，不要把太多的精力用在所谓的战略上，方向大致正确，组织一定要充满活力。如果一个组织僵化、组织不能充满活力，即便战略方向找对了，整个组织跟不上战略的要求、人才跟不上战略的要求，也会失去战略性的发展机遇。

很多小企业活不长、做不大的主要原因，并不是企业家没有抓住风口和机会，企业家大多对机会有超常的敏感性，大多都能抓住机会，但为什么做不大？因为企业成功完全依赖于企业家个人的成功，受制于企业家有限的生命时间和精力。企业完全靠老板一个人，打造不了一个团队，构建不了一个组织体系，所以企业家就成为冲锋队队长、救火队队长，不能靠组织捕捉机会，靠组织实现战略落地。没有构建一个不依赖于个人组织体系，完成不了从机会成长到组织成长的转型、从个人能力到组织能力的转型，这是小企业活不长、做不大的关键。

大企业失败的原因也只有极少数是源于对外部机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织以适应已经改变的世界与机会。很多企业是方向正确，企业家也看准了机会点，但是组织不给力，人才跟不上，组织能力不能调整升级支撑新战略。

所以无论大小企业，要坚持持续进行组织能力的提升，要坚持抓企业内部的资源再配置、企业机制与结构的转型。组织能力无非体现在三个方面：一是资源投入和配置，二是企业的机制与结构，三是企业家精神与企业文化体系、价值观体系，这是构建组织能力三个最基本的要素。对中国企业来讲，企业资源投入和配置就是加大对人才、技术、品牌、信息、知识这些软性要素的投入，组织机制主要是优化治理体系，变革管理体制，提升组织运行机制，进行机制创新。  

华为从1995年起到2009年，在全球整合咨询资源，全球30多个咨询公司为华为进行管理变革咨询，帮华为打造卓越的运营和管理能力。华为花了300多亿人民币咨询费，去构建起它这套庞大的、内在的组织能力体系。这是中国企业发展到今天要去思考的：如何通过变革，有节奏的构建起企业具有全球竞争力的管理体系。

华为的人力资源管理，从最早的市场部集体辞职，到竞争淘汰机制的引入，到华为研发大会，探索如何追求产品品质，如何在面向全球化过程中打造全球化的组织，以及谋求构建以主业务流程为核心的系统管理平台，直到最终做到以奋斗者为本的分配制度的改革。每一个阶段，每一次战略目标的提出，背后进行的都是始终保持组织支撑战略的活力，以及人才价值创造奋斗的能力。

任正非曾在内部文件中讲过华为为什么变的问题，他说，要通过持续不断的进行管理变革，建立起以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命精力的局限。

管理系统平台的成功是组织成功的关键。我们在研究华为发展史的时候，更多还是从组织与人才机制创新的角度研究华为的成功之道。

美的是家电行业里一直保持持续成长的企业，尤其是在近几年的经济下行时期，美的通过变革仍然实现了高速成长。美的的发展史也是组织变革与人才变革发展史——企业的追求不变、目标不变，但是组织与人不断在变。

美的从最早的职衔职能制变革，到1997年的事业部改造，2001年到2007年的事业部改造，再到2007年的矩阵式组织改革，近两年方洪波又提出来“三个去”：去中心化、去领导化、去科层式的组织内部改造。变革的目的是构建起面向客户的组织管控体系。

过去美的集团组织结构来讲主要是专业职能设置，如财务、人力资源、法务。现在要提升内在的组织能力，必须把分散在各个事业部的很多职能提升到集团总部，实现集团管控。美的打造了七个平台：物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际、采购中心。过去这些分散在各个事业部，形成不了对各个业务单元赋能的能力。构建起后端平台化的管理体系之后，为前端的业务单元赋能，让前端更轻更灵活的服务客户，适应市场。

中国企业现在面临一场大的变革就是如何构建起集团的平台管理体系，如何提升平台化的管理能力，提升整个集团系统面向客户、面向市场进行资源配置的能力，以及对各个经营单元经营服务赋能的能力。

这三大组织代表了未来的企业组织变革的发展方向。如何做到真正从客户导向出发来构建起平台架构，去开放业务市场？构建客户导向的网络型组织，是将组织内部的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关人加入的网络关系，从过去的科层结构真正走向网络化的结构。搭建平台架构，基于客户需求重新分配内部的职能分工，前台能快速响应满足消费者个性化需求；中台模块化，解决共性问题，提炼和输出核心能力；后台平台化，提供基础支撑。

未来的客户导向性网络型组织要有授权前移、灵活组队、网状评价这三个基本功能，这也是管理能力提升的三个重要内容。以授权赋能的管控机制，在授权赋能前提下进行有效管控；授权要前移，依据客户需求灵活组队，对员工的评价、平台的评价是随时随地的网络评价机制，实现了这些，就真正从科层制组织走向了网络组织。

价值契约的钻石型组织，要解决的是靠什么凝聚大家的问题。凝聚人还是靠文化，靠一个企业独特的DNA，独特的“气质”把具有共同价值观的人吸纳到一个平台上，不断扩大平台的价值，提升高速发展空间，帮助人才拓展能力发展的广度和深度，从而建立兼法律契约和心理契约。这就是钻石型组织，整个组织变得像钻石一样纯粹、透明、坚韧、持久。

竹林生态型组织是从构建产业生态的角度来讲的，就是企业更好的生存和发展还是要形成产业生态。竹林生态型组织，就使得企业组织与外部环境之间不再是一个单纯的竞争关系，而是一个既竞争又合作的竞合的关系，是一个共生共融的关系，是开放赋能共创、包容性增长的关系。未来的经济增长一定是有效增长、包容性的增长，生态性的增长。

京东的变革使我们看到，过去的组织结构更强调的是线性、垂直管理，未来组织体系是网状的，是交互、交织、交融在一起的，这种生态组织就把整个组织形态、人才机制，人与人之间的链接方式改变了。过去我们是要把边界弄得很清楚，部门的归部门，条线的归条线；你的归你，我的归我，现在是相互交融、彼此共生共融的生态圈。

未来企业组织变革，我认为京东提出来的客户导向的网络型组织、价值契约的钻石性组织、竹林共生的生态型组织将会是主流趋势。

苏宁：收放结合，让大象能跳舞 

苏宁这几年从一个传统的零售商到互联网云商的转型，最难的也是组织与人关系的重构。苏宁从过去的线下的零售商发展到今天三大产业集群，金融+零售+物流，形成目前100个一级团队4000个小团队的模式。苏宁所进行的这种组织模式的变革是脱胎换骨式的，真正实现了苏宁自己所称的，“从过去的一条船变成一个联合舰队”。

张近东认为“业务模式决定组织架构”，按照“双线合一”的战略，从2009年，苏宁易购上线以后，苏宁变革组织以适应新发展模式的动作就没有停。

概括而言，苏宁的组织变革一是“收”：苏宁在组织架构上做了几次“大手术”，把企业“打碎了重拼”，把原来的28个事业部进行大规模的合并重组，将连锁平台经营总部和电子商务经营部合并，成立运营总部，将线上线下两大平台的运营和市场营销职能合二为一。随着“电子商务经营总部”的撤销，“苏宁易购”的组织边界被打破了，PC、门店、移动商和TV端都统称为苏宁易购，苏宁慢慢内化为一家比互联网公司还互联化网的公司。

二是“放”。简政放权，组织扁平化改革。苏宁提出了组织体系变革的八个任务：简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战。2015年，经过暴风骤雨般的改革，强力推动简政放权和组织扁平化，在3个月内，苏宁砍掉了600多个流程。伴随着人事权下放，财政、决策下沉的，是一场从“要我干”到“我要干”的思想大转变。以前由总部协同部门把资源调度好，各部门执行就可以，而现在每个事业部的老总和大区的老总，都成了独立运作公司的老板，要学会自我定位、自定目标、自下任务、自负全责。这无疑是一场让大象学会跳舞的艰巨挑战。

总之我认为，华为、苏宁、京东、美的，这些企业之所以能够抓住中国经济发展过程中新的机遇，主动拥抱变化、转型谋发展，其核心是组织激活和人才能力的提升。