正如尼采所说：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何境遇。”只有正确回答了你的使命是什么，才有可能拥有正确的战略、计划、决策和行动。越是在复杂多变、充满不确定性的环境中，就越需要一个正确、清晰的使命做牵引。

然而，公司使命远不是一句口号、Slogan那么简单，对于一个团队或一家公司来讲，使命由哪些要素构成？

欧洲最具影响力的管理大师弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）告诉管理者：在这以前，你应该先想清楚公司的业务，并回答三个关键问题。

在如今的组织中，决策权分散到了很多层级、很多人手里，这些人心中很可能各有一个不同的业务使命，应用着不同的心理模型。如果没有一个强有力的公司使命做牵引，一致性和凝聚力就无从谈起。

真正有效的业务使命必须包含三个要素：需要、能力和信念。

业务使命的三要素

请注意，必须明确区分业务使命与使命陈述。一个常犯的错误是上来就直奔使命陈述的措辞，或者更糟糕的是，上来就想找一句好听的口号或断言。在塑造业务使命的过程中，这些东西应该出现在末尾而不是开头，它们应该是公司的沟通、营销和广告等职能负责的任务。

在这个过程的开头，应该先想清楚公司的业务运营，回答下面列出的三个关键问题，接着再来澄清相关的子问题。只有完成了这一步之后，你才能去找上口的措辞和表达。

需要回答的关键问题是：

• 我们正在满足的需要是什么？或者，客户从我们这里买的是什么？

• 我们有哪些优势？或者，我们哪些地方比别人做得好？

• 我们的信念以什么为基础？或者，当动力和激励渐渐消退时，我们将从什么地方获得补充？

01 这个世界缺乏什么：需要

我现在说的是需要（need），还没说到欲望（want），更不用说需求（demand）了。需要更广泛，而且是客观的东西。有时候需要和欲望是一致的，有时候感知到的欲望必须从客观需要中产生；欲望肯定都是需要。这些逻辑关系可以为出于战略考虑的市场评估提供基础。

不是所有的欲望都能得到满足，也不是所有的欲望都能产生需求。如你所知，我们处在战略、营销和沟通（复杂性时代的一个关键要素）等方面的众多难题之中。

客户的可支配收入及其使用情况是一个出发点，为此我们需要回答下面三个问题：

• 客户为了什么付钱给我们？

• 客户实际上是为了什么付钱给我们？

• 非客户付钱买了什么？

这些问题直接命中业务的核心。它们可能看起来很简单，但是要想找出实质性的、行动导向的答案，通常是颇为艰巨的任务。不愿勉强接受肤浅口号的管理者会深有同感。

只有不到1/3的公司谨慎地思考过这些问题的答案，即使人们相信他们已经很好地回答了前两个问题，第三个问题对大多数公司领导者来说仍然是个挑战。大多数高管都会想到自己的客户，但是有谁会记得潜在客户呢？

例如，如果你占30%的市场份额，那你完全有理由为自己的业绩感到骄傲。但问题在于，是什么让70%的潜在客户把钱花到了别处？

02 我们强于他人的地方：能力

业务使命的第二个要素取决于如下问题：

• 我们有哪些优势？

• 我们什么地方能做得比别人更好？

• 我们的优势以什么为基础？

这些问题让我们的注意力从公司的环境转向了内部自身优势，但应该保持在与他人及外部需要进行比较，也就是说，你的参考点在环境中。因此，这并不是简单的内部视角，而是内部到外部再到内部的视角。

确定组织的优势通常并不是非常困难。但是，要找出你具体的能力在哪里，什么地方做得比别人更好，好到能够促使客户选择你而不是你的竞争对手，这就是一门高超的艺术了，也是最高管理层的一项职责。

03 内心深处的动力：信念

业务使命的第三个支柱是内心深处推动人们的力量，是成功力量和绩效储备的源泉。相关的问题如下：

• 我们真正信仰什么？

• 我们坚信什么？

• 什么驱动着我们的投入？

• 什么给了我们实现绩效的力量？

• 更确切地说，当动力和激励渐渐消退时，什么能给我们那种力量？

这说的不是动机、激励之类的，尽管它们也很重要；而是更深远的东西，是一种强大的力量，让我们能够驾驭那些甚至看起来毫无希望的处境。

如果你们还能像平常一样激励员工，那就基本上没什么真正严重的问题。但是，如果激励已经枯竭，目标还仍然遥不可及，这时你们就需要业务使命的这个特殊要素了——哪怕你们已经陷入绝境，它也可以调动最后的储备，帮助你们走出来。

在我所知道的成功的公司中，还没有哪一家从未经历过这种特殊考验。耐力运动员都熟知这种情况，医生和护士就更不用说了。很多人都会在人生的某个时刻遭遇这样的考验；至于你是否会勇敢地面对，这就要凭良心了。

不能给员工充分的理由，让他们自愿超越金钱以及其他激励因素，调动他们最后的储备，这样的组织几乎不可能取得长久的成功，因为它们会在危机时期一败涂地。最重要的理由就在于公司真正擅长什么以及客户真正需要什么。

04 三个要素的互动孕育新系统

以上三个要素的协同互动催生了一个整体、互动的系统。它具有三个更深层的系统性能力属性：价值、自尊和意义。

1. 价值的来源

客户价值源于消费需要与公司优势的互动。如果消费者有需要但公司却没有所需的优势，价值就不可能产生。

反过来，如果公司有优势但消费者没有需要，价值同样不可能产生。要想创造客户价值，需要和优势缺一不可。

2. 自豪、自尊和自信的来源

恰恰因为公司有那些优势，公司的能力及员工的信念相互作用，催生了公司文化中至关重要的集体和个人价值观：对公司及成就的自豪、自尊和自信。

企业不擅长的任何东西都很难成为自豪感的来源，因此在这种情况下几乎不可能有坚信和投入，而这正是企业文化的核心。

3. 意义的来源

意义源自信念与需要的互动。在这里，“意义”这个词没有形而上学的哲学含义，我使用的是它的实践含义。

个人和集体的意义是为某项事业或使命服务的固有产物。想要调动一个人最后的活力储备，仅靠激励往往是不够的，必须要让他看到自己为组织的事业工作或服务的意义。意义是激励的基础。反过来说，如果事情没有意义，激励措施也是徒劳的。

本文作者为弗雷德蒙德·马利克 (Fredmund Malik)，欧洲管理泰斗之一，欧洲著名的管理大师和管理教育家。其经典著作《管理成就生活》被评为欧洲十大畅销管理书籍，至今已再版3次重印20多次，被译成12种语言。彼得·德鲁克称赞他“无论在理论还是实践方面，都是权威性的大师”。