道歉是最难以开口的话。

服务投诉、产品质量问题、员工权益受损、品牌公关危机……今天的管理者似乎随时都面临危机，而有的企业却习惯性选择闪躲逃避，不予致歉。昆士兰大学教授泰勒·冲本发现，人们之所以拒绝道歉，是他们认为承认错误就减弱了自己对事件的主导权。

结果其实恰恰相反。

诺丁汉大学教授约翰内斯·亚博勒的团队针对eBay用户发起一场道歉实验，他们联系了632位在eBay网站上给出中评或者负面评价的用户，希望他们删除原来的评价，并向用户提供金钱补偿或者进行道歉。有人可以得到2.5欧元，有人可以得到5欧元，还有人仅仅会得到口头道歉“我们遗憾地发现您对我们的服务不满意......我们对此深表歉意。”

有19.3%获得2.5欧元的消费者删除了自己的负面评价，获得5欧元中这一比例为22.9%。而仅仅获得道歉而未得到任何金钱补偿的用户中，44.8%都删除了负面评价。

只要你掌握对了道歉方法，不仅可以修复和客户的关系，还能扭转形势，重新获得消费者粉丝的青睐。

丽思·卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）的服务很著名，但也总有例外，美国图森市丽思·卡尔顿酒店发生了一起投诉事件——前台忘记给一名顾客提供叫醒服务，致使顾客错过了要事。

工作人员收到投诉后马上向顾客道歉，并提出送餐补偿，但遭到了顾客的拒绝。丽思·卡尔顿酒店没有停止努力，顾客外出归来再次收到了它的道歉礼物——房间里摆上了新鲜的草莓、各种各样糖果和干果，还有一封手写的道歉信。这些举动最终挽回了该顾客的信任。

丽思·卡尔顿酒店每天都拿出2000美元，专门用于提升或者修复与顾客之间的关系，当与顾客的信任关系破裂时，每一位酒店员工都有权利和预算进行弥补。

1989 年，丰田公司为了满足消费者对高端奢侈车型的需求，推出了雷克萨斯系列汽车。但是新品牌在美国上市不到几个月，就出现了质量问题，雷克萨斯公司需要召回第一批车型进行维修。这个错误直击品牌与顾客之间的信任关系——顾客对于汽车安全性能的期待。显然，如果处理不当，将会对新生儿雷克萨斯带来毁灭性的打击。

雷克萨斯将错误变成了营销的好时机，公司对危机做出了有力回应——不是简单地发布道歉公告，而是给每一位车主一一打电话致歉。丰田公司还尽可能简化了召回维修的过程，如果车主所在地附近没有经销商，公司会派机械师到当地进行维修。每次维修结束后，公司会详细记录车辆的信息，并给车加满油。不到三周，雷克萨斯就从危机中脱身，品牌形象大大提升，此次行动也被消费者称为 “完美召回”。

2005年12月8日，美国西南航空1248次航班离开巴尔的摩飞往芝加哥，在准备着陆时遇到了强风和强降雪，飞行员视线受阻，无法减速。飞机冲出了跑道、突破围栏直接颠簸滑行到道路，撞向汽车。当滑行最终停止时，一名6岁的小男孩丧生，另有13人受伤。这是美国西南航空46年历史上第一起致命事故。

事发数小时后，公司首席执行官加里·凯利（Gary Kelly）发表慰问讲话。这只是道歉仪式的开始。讲话结束后，加里立即同公司高层乘飞机抵达芝加哥，额外举行了一场新闻发布会。他向每一位受到伤害的人士致歉，并承诺帮助所有受伤人员，表示将根据事后进行的调查对西南航空实施改革。

一年之后，西南航空的航班需求上升了近8%，公司盈利再创新高。《芝加哥论坛报》评价加里的道歉举动是“迅速”且“无微不至”的。

你需要这样一个道歉方程式

哥伦比亚商学院教授亚当·格林斯基 （Adam Galinsky）认为，有的企业道歉之所以行之有效，不仅仅是因为行动迅速、坦诚、敢于承认自己的弱点，同时它们还做到了——

1.关注受害人

这听上去似乎理所当然，但是实际上很多致歉人总是以自我为中心。 英国石油公司的首席执行官托尼·霍华德就犯过类似错误。

2010年，“深水地平线”钻井平台因石油泄漏发生大爆炸，11名石油工人丧生，同时造成了严重的海洋石油污染。1个之后，霍华德向公众致歉：“对于在此次事故中消逝的生命，我们深表歉意。没有人比我更迫切地希望这件事情尽快结束，我希望自己的生活能恢复正常。” 由于强调了自己的利益，引发了公众的讨伐。

2.承诺做出改变

有效的道歉包括清晰的改变规划。

哥伦比亚商学院进行的一项实验中，参与者要与合作伙伴共同做出一系列和金钱有关的决策。合作伙伴会在故意犯错之后，做出如下反应：（1）不做任何表示；（2）简单致歉；（3）承诺做出改变 （但没有致歉）;（4）简单致歉并承诺做出改变。

其中，简单致歉对扭转局势起到一定作用，但是承诺改变带来的影响最大，它决定了实验参与者在接下来的环节中，能给予合作伙伴多大的信任。

3.赔偿

上文中eBay实验结果表明，不是所有的物质赔偿都有效。现实中，赔偿只有在传递出正确的信号时才能成功。

加利福尼亚理工学院的柯林·卡默勒用两个因素定义了这种信号：清晰度与力度。清晰的信号传递出明确的信息，有力的信号传递出可靠的信息。后者往往成本高昂——可能是时间成本、经济成本，或者是其他资源成本，但是只有真诚的人才愿意进行这样的投资，并且能够在重大危机面前挽回人心。

4.企业内部成熟的道歉机制

组织可以通过建立规则动员员工进行道歉，丽思·卡尔顿酒店就树立了一套成熟的流程，从而把握了员工的道歉质量。

无独有偶，2006年，伊利诺伊大学医疗中心决定完全公开自己的医疗事故信息，他们还建立一项特殊服务，帮助医护人员向病人家属公开错误、表示歉意。政策落实后4年中，针对该医疗中心的法律诉讼下降了40%。

著名社会学家欧文·高夫曼认为，道歉接受者一般将致歉人分为两类：对错误承担责任的个体；值得再获得一次机会的个体，如果道歉让你和你的公司成为第二类人——“过去的我”的确犯下错误，但“现在的我”已经全然不同。你的道歉就已经成功。