当CEO们将他们的公司描绘为“像一个大家庭一样”，不可否认，他们的出发点是好的。他们在试图与雇员建立理想的关系模式，让雇员对公司怀有归属感，从而建立长期的雇佣关系。但是，用“家庭”这一字眼，往往会产生许多误解。

在真正的家庭中，父母永远不会对孩子“炒鱿鱼”。你不会因为孩子的表现糟糕而宣布断绝关系。想象一下吧，你对孩子说：“对不起，孩子，你妈妈和我认为你并不适合呆在我们的家里。你在过去6个月中的表现一天不如一天，你对玩具的迷恋也不能增加你的个人价值。我们决定让你离开，但是请你不要误解，这只关乎家庭，和你个人无关。”

难以想象，对吧？这就是CEO一面宣称自己的公司是一个大家庭，一面又着手于解雇员工的真实写照。尽管法律上有关于自由雇佣的说法，但是这些公司的员工还是有充分的理由证明自己受到了伤害和背叛。

Netflix公司CEO雷德·黑廷斯（Reed Hastings）在讲公司文化时，曾提出这样一个观点： 我们是一个团队，不是一个家庭。他还让手下的经理们思考一个问题：如果下属要跳槽到竞争对手的同类职位，你会全力挽留哪些人？而对于其余不需要挽留的人，则可以发给他们足够的遣散费让他们回家了，我们要找到真正的明星雇员。

同家庭相比，一个专业的体育团队有一个特定的目标(赢比赛,拿冠军），所有的队员们都应该为达成同一个目标而努力。随着时间的推移，这中间会有队员离开，也会有新队员加入，团队的组成始终在动态变化。从这个意义来讲，一家企业会更像一支体育团队，而不是一个家庭。

再来看一下我们能从全美赢得比赛最多的专业体育团队中学到什么？ 自本世纪初以来，在国家橄榄球联盟中，新英格兰爱国者队连续赢得了三次超级碗年度冠军赛。在相同的时间段里，圣安东尼奥马刺队赢得了三次NBA联赛冠军。而波士顿红袜队同样连续赢得了三次世界大赛。

这些队伍的每一次胜利，都会让队员们有一种长期的身份认可，并建立起与团队本身的紧密联系，尽管团队本身一直都在变化。

国家橄榄球联盟的花名册上前前后后出现过53名队员，而新英格兰爱国者团队中，从赢得第一场冠军赛到现在依然坚守的，只有汤姆·布拉迪（Tom Brady）一人。大联盟棒球赛团队的花名册上有25个队员，从2004年世界大赛至今，一直坚守在红袜队的也只有击球手蒂姆·邓肯（Tim Duncan）一人而已。在队员变换如此频繁的情况下，上述团队之所以能够取得持续胜利，是因为他们能够根据实际情况，把团队目标、暂时性雇佣关系和长久合作关系进行有效平衡。

因此，尽管一支团队不能保证所有成员长期雇佣，但只要这支团队的运作始终遵循共同付出、相互信任、一起获利的原则，雇佣者和被雇佣者之间的关系就能实现最大的价值。如果成员之间彼此信任，并将团队利益置于个人荣光之上，那么团队往往就能够取得胜利。这些队伍会被冠以“爱国者队模式”或者“马刺队模式”的美誉，电视台讲解员常常夸赞队员们的无私表现，也就不足为奇了。

说起来有点矛盾，帮助团队赢得比赛是队员取得个人成功的最佳途径。冠军队的队员们往往会成为其他队追寻的香饽饽，一方面是因为他们出色的技术，一方面是因为他们有能力帮助一支新赛队建立起一种“致胜文化”。爱国者队和马刺队向数不清的队伍输送了大量经验丰富的队员和出色的教练。例如，在其他的29支NBA队伍中，有5支使用马刺的前教练助理作为他们的主教练。此外，纽约洋基队喜欢签下前红袜队员作为自由球员，这一习惯也成了棒球界作家写作时的常用笑料。

好的团队总会设法跟前队员保持良好的关系，哪怕他们已经离开队伍，甚至已经退休很久。例如，一个马刺队的前队员现在从事电视播音一职，尽管他已经离开马刺队10年有余，他仍然常常跟马刺的队员和教练一起吃饭。想想看，当其他的队员们看到他对马刺的这种忠诚时，会不会更想为这个队伍服务？ 

当然，体育赛队并不是公司的完美映像。譬如在公司背景下，你和你的竞争对手签署有组织的人才选拔机制，轮流获得大批雇员的事不太可能发生。但是体育赛队能将个性迥异的队员们聚集在一起，即使在人员变动频繁的状况下，依然能够达成赛队共同的目标。这是公司应该努力达到的方向。