一、组织进化，势不可挡

我很早的时候就开始创业了，在公司的不同阶段经历了不同的组织方式。十年前因为组织方式不当，经营失败，我把公司卖了。

经过二十多年的探索之后，我们发现之前所有尝试过的聪明的战略或热门的策略都没有帮助到我们。这些技能可能刚开始有一些好处，但是慢慢地呈现不太好的结果。

组织是一个进化的旅程，并不是走到某个点就停止了，你必须要知道自己所处的环境和状况，对未来有判断。组织的进化随着组织中人的演变而演变。

《重塑组织》这本书讲了很多企业组织进化的案例，这个进程也体现了权力体系的进化。权力体系的进化是一个阶段一个阶段，一个台阶一个台阶上的，显现出不同的权力体系。

一个组织最重要的一点就是决策流程，随着时代的演变而变化。组织系统实际上是不断地变化迭代的，从历史上的金字塔形式迭代到复杂的系统形态。

系统到底是什么？

人真的很聪明，把结构进化的过程当中，运用各种跨功能和跨职能的组织架构让组织更高效的运转。但是，不管人类多聪明，总是有一个等级制度和权力如何决策的流程，它是真正决策到我们到底怎么样做事情的。

二、从合弄走向青色组织

我的合伙人Jack说过，任何组织都有三种形式：

第一种，白纸黑字写下来的组织形态，由HR协助制定或原本就有的；

第二种，在日常运转中真正起作用的组织架构，有事情知道要找谁才能办成。

第三种，基于不同原则，根据工作性质来进行自由组合的自组织。

从整体上来讲，实际上目前有一个大势所趋的方向——有更多的自组织正在形成。

有很多人对当下的组织不满意，尝试各种新的组织形态解决这种不满意。他们也是自组织方面的先锋。

我们把先驱的经验学习来，并且系统化，发现有一些共通的新型进化生态组织的原则，可以用来创造出自组织的形式，大量的公司经过实践发现，通过学习可以应用到自己的实践中。

多年来，组织范式中有一些基础的东西被根本性地改变了。这是一个拐点，它实现全新的思考组织工作和权力分布，以及我们与它联系的方式，影响是非常巨大的。

越来越多的人不再愿意按以前的工作方式工作，而是想以全新的方式工作，自组织会越来越扩张，越来越拓展。

三、组织进化的关键要素

探索这些议题的时候，我们应该探索哪些要点呢？要看在工作场域中这些工作原则是怎么体现的。这里有五大原则：

第一，要有使命。

自组织的原则有自主、透明、动态等，与先驱所做的各种改进组织方式和青色组织的尝试，还有合弄自组织的宪章都是非常契合的，如果很好地拥抱这些原则并且执行，就可以实现未来组织。

什么叫做使命，你如何界定它？

事实上，它在自组织中像珠穆朗玛峰一样，也是所谓的新老板，是真正触动你做事情的。当你面临选择要做决定时，是使命而不是你的老板告诉你如何选择。你没有传统意义上的老板了，使命就是你的老板。在真正的自我管控的系统中，使命的意义是非常重大的。

《阿甘正传》中的主人公说，生命就像一盒巧克力，你永远不知道下一粒是什么味道。

其实使命也类似于这样，它是关于如何做事、如何行动、如何决定的。使命在拽着你思考，你要干什么，你要如何拆解它、实现它，这都是仰仗于使命感的。

第二，合弄自治。

这个是我经常面对的，过去二十年当中我不停地改变组织的架构。新的工作形式并不是新的方式，并不是每个人都是平均一样的。事实上大自然不喜欢，甚至拒绝平均、平等。

我们需要一个自然的高低上下的分别，不是那种非常复杂的组织架构，有很多的虚线实现结构，不是关于个人领导权力的，更多的是目的、使命作为指导方针，然后组成的一个结构，不是传统的组织架构图了，不是个人来掌权，这里是很重要的一点。

要定义合弄自治型组织有各种各样的方式，其中一种方法就是权力的批发式的系统，这个大家可以在脑海中领会一下要传达什么信息。假如自组织做得好、做得全面，事实上就可以完全替代掉之前的管理式的领导方式架构，变成一种非常适应工作的性质而构成的组织架构。

笔记侠注：

硅谷近几年开始流行一种新的管理思路：合弄制（Holacracy）。在这种模式下，公司组织架构“去中心化”，员工们会担当多个角色，权力分散在管理流程中。

合弄制四要素：

有一部宪法，制定游戏规则，规定了权力如何分配；

一种新的方法，用来构建组织，定义人们的角色，以及领地中的权力；

有一套独特的决策流程，来不断更新角色和领地；

有一种会议流程，用于团队共享合作，共同完成任务。

合弄制建立之后，就相当于确定组织动态的DNA和发展机制。合弄制的核心是不相信精密设计，而相信组织会自动的生长、试错、修正、壮大，在自组织规则下形成一套自己组织。

第三，动态。

这里有很多不同的意味，比如怎么样负责；这里有很多很多不同的原则，比如敏捷开放。其实各种各样操作的方式，都是为了让我们不再以传统的企业中的命令和执行方式来工作。

有很多的观点是要有足够的预测力和控制力，但是我们已经按照这样的方式做了三十年了，大家都体验到了，我们不善于做预测。人不善于预测未来。

其实我们更擅长的是感知每个当下，我们现在需要什么，我们现在做些什么就去到下一步，人类是非常擅长做这个事情的，而不太擅长预测未来三五年发生什么。

我们就需要一个系统，在这个当下感知到在哪里，下一步去到哪儿，跟我们的目标使命是一致的，这是一个动态的原则。敏捷的方式或精益创业的核心都符合这个原则。希望这个融入到组织建立的毛细血管中才好，所有的东西都要跟使命相挂钩。

第四，自治。

在自组织中，你什么都要自治，没有其他的老板会给你做限制。你可以主导你的工作去到使命，而相应的也要去追寻着其他人，做出他们的使命，对各自所做的彼此尊重。

其实还有核心就是尊重人性，每一个人，最终他们都有领导能力，并且也可以去追随他们，而且你对自己也需要有足够的感知，你也可以引导自己。

这是非常核心的，给我们带来了从最底层次的变化。所以，自治方式就是在更宽泛、更广博的语境下理解。这都是跟觉察相关的，在自治系统中要实现觉察。

有很多不同的方式来描述合弄制，其实就是一个分布式自治的系统。在组织架构中，每个人都有主导自己的空间，以及追随他人工作的空间。

第五，透明。

在自治的组织当中，非常重要的一点就是要有足够的透明度。

假如要让它奏效的话，所有的组织中，各个职能部门之间就不能再保密，不能再有自保机制，越大程度的透明化越好。

它就是开卷式管理，你能承受多少的透明度，最好就有多少的透明度。你需要了解这些，需要知道哪些有边界，到底有哪些矩阵和原则，并且以非常清晰的方式让所有人接收到，最大程度地做好。

这五个原则讲完了，大家可以看到你们自己的工作场所中有没有这样的原则。

也看一下在自己的公司中、组织中，这五个原则是不是很好地使用，你们是不是有精益的做法，是不是有领导力的培训项目，是不是有灵活力，你的员工是否好好的应用这五个原则。

如果你们在用青色组织，你们是如何使用这五个原则的？

是不是所有的事情都考虑到使命感，是不是有动态的、透明的结构。在工作的新世界中，这五个原则就是新的工作指标。

这五个原则听起来非常简单，但是影响深远。

我在全世界各地做演讲的时候，常常问大家，你们对“组织”怎么定义的，就会引起大家的思考。大家出来的定义都和我上面写出来的差不多，我自己生涯的前二三十年当中也是这样想的。

一群志同道合的人，一起做有意思的事情，听起来不错，但是这不是我们自组织当中寻求的答案和定义，因为我们自组织围绕的中心是使命感，而不是说个人有权力，我们关注的是一个结构来探索使命、来做工作，并且追寻这个工作。

所以，这个想法就改变了对组织的定义，改变了根深蒂固对组织的理解，这是追寻使命的结构。

同时我们对权力体系的看法也改变了，过去会想到“我的团队”，什么叫“我的”呢？过去我们也会说，这是“我的公司”。这个想法也变了，我们重新关注到每个个人，每个个体，我觉得这个转变是非常酷的。

四、自组织的案例

看一下自组织的案例，过去十年当中，我创造了合弄制，在世界各地很多公司都对它加以讨论。

1、Zappos的案例

我过去是Zappos的CEO，是一个激进的企业家，总是观察自己的组织，看看自己的组织是否跟上了潮流，会不断地看自己的组织是不是跟使命感相符。

当企业变大的时候会有一些职业病，比如等级制度是非常典型的大企业文化。我就在想办法怎么样改变这个现状，怎么可以把创业精神重新带回到这个企业当中来。所以，我们几年前选择了利用合弄制，并且踏上了这个旅程。

过去三年当中，我们已经完全的把组织从上自下的加以改变，有了新的规则。重新分配权力，重新分配领导决策，重新定义了使命感，包括公司里的每一位员工的使命感都重新加以改变，所以全组织从上到下每个人都参与了对这个组织的运营。

麦肯锡季刊上个月出了一篇关于Tony的文章，文中他说到“我们的组织是有实时改变的，我们的组织一天之内可能会改变50次，可实时在线获取，我们1500位员工可以清晰了解每个人的目标和原则，这是非常了不起的事情也是非常大的改变”。

整个组织一天改变50次，想象一下如果你的组织，你的公司一天之内架构改变50次是什么样子？这是不可想象的事情。

Zappos把动态的原则很好的落实下去，每个人都看自己如何自我调整，符合组织的变化。

2、大组织成功运用合弄制的案例

大家就可以看一下这个案例，一个很大的组织如何能够成功的运用合弄制。

这是一个美国上市公司，有1500多名员工，两年之内，从传统的等级制度的公司完成了转变。他们有一个愿意接受改变的CEO，有开放性的文化，尽管这样，这个转变也是非常难的。让一个这么大的公司进行转变，我们是需要其他激励的因素，这样才能让他们落实合弄制。

我们有一个金融控股公司，他们本来是要进行一个并购，使用合弄制作为并购之后的整合工具。所以，他们就在母公司进行了合弄制。购买另外一家公司的时候，他们把新并购过来的公司整合到母公司中，使用新的合弄制公司来做工作。

很多并购都是失败的，很多案例都是因为文化整合做得不好失败了，所以我觉得合弄制也可以作为并购后整合的一个很好的工具。

对有一些组织来说，他们在过去十几年都很好，但是新的问题不断地出现，怎么样让大家有更好的负责制，资本结构怎么做，如果一个组织中他们有很多志同道合的人，这些人的角色放在哪里呢？这些都是新的问题。

因为我自己亲眼见证了很多公司，很多高管他们如何经历了这个历程，所以我两年前推动了一个新的组织，来继续推动这个自组织之旅，想一想未来要做的工作。

我们继续在打破传统权力体系，我们还有两个系统没有考虑到，我们有法律系统和人的结构，这两个系统都是沿袭着十八、十九世纪非常老的结构，这些架构全世界各地都还在使用。

但是，这些东西中都没有任何的自组织的理论在支持他们，我们现在自组织系统中没有领导人，我们对员工怎么管理呢？怎么让他们自处呢？这是我们未来考虑的问题，当我们不断地使用自组织的时候，这都是我们要考虑的问题。

我们这边有组织，还有另外几个系统，有法律上的公司，有股权、债务、董事会、管理人员等等，这个系统也要加以改变。

接下来一个系统就是联合体，如果这些员工不再是员工了，那是什么？我们有自由的外包工作，包括有Uber自由职业者，我们对这个联合体，这中都是人，但是又不都是员工，我们怎么应对这个问题。

我们建立了一个新的结构——使命经济体，核心就是你，关于你的使命感，以及你的使命感和更大使命感的联系，你想对世界做出什么贡献的联系。

这就是未来的一步，就是完全自组织的系统，可以让我们每个人都成为一个使命代理者，能够自治，并且选择我们如何来用自己的时间和精力，实现比自己更大的使命。