“互联网思维”、“平台经济”、“服务转型”、“自驱动”等新名词，在聚光灯下被学者、企业家用来侃侃而谈，被写入商界大咖的精美PPT中，诱惑着创业者大胆尝鲜。
与此同时，《哈佛商业评论》的文库显示，大师经典被提到的频率从2005年开始递减，对实业界的影响力持续下滑。
一些专家学者开始发出反对的声音——热词只是新瓶装旧酒，甚至完全没有理论依据。
著名经济学家许小年说：“有一些学者本身没有什么学问，他便造一些别人不懂的词，来衬托自己的高深，或者说造一些貌似新颖的词，来求得同行和市场中的宣传效果。”IBM全球企业咨询服务部合伙人陈果，将新名词的造势者称呼为“管理讨论界”，说他们产出的这些新名词，只是在把经典“用不同的形式翻过来、又翻过去”。
“+”本不是新鲜事
许小年在其新书《回荡的钟摆》一书中透露，自己对于流行的新说法有一个简单的评判方法——“如果国外没有对应的英文词，你一定要对它产生怀疑。”
“互联网思维”是国内从2008年左右开始热炒的概念，但迄今为止，它甚至没有一个完整的定义，后来，创业者们指望将自己的商业模式解释为“互联网+”，认为这样就可以顺风顺水地再活十年。
2017年11月，在中欧国际工商学院的论坛上，中欧金融学副教授张华在以"互联网+"为题的演讲中，对这些新名词提出了他的看法。
张华一开始便说， “+”本不是什么新鲜事。历史上，第一个出现的带“+”的商业模式，是“动力+传统行业”，包括水力涡轮、蒸汽机、电力、电气和石油。在 “互联网+”之前，还有所谓的“IT+”——将传统行业和计算机技术结合起来。
“互联网”也并不是“+”上任何对象，都可以行得通。张华认为，创业者考虑是否要选择“互联网+”模式，本质要回答互联网和传统行业融合起来以后，是否能够实现降低成本、提高效率。在此过程中，基本的工具就是病毒式营销、人工智能技术、共享经济、众包模式和规模经济。
许小年则认为，对“互联网+”的追逐，让人们忽略了 “+互联网”这一模式的竞争性。前者是互联网公司从线上转到线下，后者则是传统行业从线下走到线上去。比如沃尔玛公布的2017年第二季度财报显示，其电商业务取得了60%的增长，帮助它简化了销售渠道，使其成为亚马逊的强劲对手。
单品海量＝规模经济效应
专一、少即是多、少即是美，是企业从苹果、小米的商品策略上学到的经验。过去，为了占领有限的货架和经销商资源，一家公司常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心不稳定，生产、营销与库存的大量浪费。如今，它们现在都在“潜心”研究单品。
在许小年看来，“单品海量”实际上就是老生常谈的“规模经济效应”。在成本结构中，生产规模扩大可以摊薄固定成本，导致平均成本不断下降。
实际上，“单品海量”并不安全。凡客诚品在尝试“小米化“后，将19大品类缩减为七八个，并专心做爆品“最好的白衬衫”，但是，2012年，积压的库存引来了凡客的巨额亏损。事后，凡客董事长陈年感慨说：“你说苹果手机为什么每次都买不到？是产能不够吗？肯定不是。苹果也害怕库存。”
“单品海量”还离不开一个词——“做到极致”，从乔布斯对产品的狂热，到小米标榜自己的“发烧机”，都在引诱追随者们高喊出极致口号。
“这句话是错误的，产品如果做到极致的话，属于自杀行为。”许小年认为，产品应该做到成本和效应的平衡点上即可，做到100%会造成成本失控。“做到比你所有的竞争对手好一点点，就可以给你带来巨大的收益，而不至于增加太高成本，因为成本最终要转嫁到消费者身上。”
“平台经济”是假新潮
“全球市值排名前十的公司，有一半都是平台型企业”。
2017年，无论是朋友圈的管理鸡汤，还是论坛上的名家箴言，或是媒体刊发的文章，这句话你一定看到不止一次。一时间，企业争相想挤进阿里巴巴、腾讯的生态圈，或者自己展开圈地运动，成为新平台的主人。因为，“互联网企业的核心是平台经济”成为了商界的共识。
北京大学市场与网络经济研究中心研究员陈永伟提出质疑：“我们都在讲平台，但平台究竟是什么？平台是一个很模糊的概念。”
许小年说它早已有之，且不是互联网的专属。宝洁、雀巢等日用品、食品公司很早就在实施平台战略，自己只负责品牌建设、品质管控，不生产所有产品。早些年的百货公司也是零售商平台的搭建者。在平台上，一个合作伙伴是一个点，当点越多、连接越多，所产生的协调、协作能力也就越丰富。
平台不是万能药。北大纵横合伙人裴中阳发现，不论是在传统行业、还是在互联网行业，成功的平台企业屈指可数，能搭建生态圈的更是凤毛麟角。
2017年7月，中欧国际工商学院市场营销系助理教授林宸在一个论坛活动中提问“共享单车接下来要怎么玩？”台下响起一致的声音“平台战略！”、“生态！”
林宸认为平台只有实现了赢家通吃，才有发展前景。为此她还提出了三点建议。
1.同边网络效应。如果你是世界上唯一用微信的人，微信是没有价值的，但是一旦你的朋友都用微信，微信价值就迅速扩张。这一点目前共享单车还没能做到，单人使用和多人使用时它的价值相同。
2.跨边网络效应。企业寻求更多的合作伙伴、探索更多的玩法时产生的效应。比如以后共享单车的用户可以用骑行一定距离去便利店换一个包子。
3.转换成本高。消费者从一个产品或服务的提供者，转向另一个提供者时，所产生的一次性成本越高，他们才会对该平台越忠诚。
“服务转型”根本不赚钱
产品同质化的市场竞争过于激烈，有学者提出，未来10年，服务将会步入产业的前沿。来自管理论坛的众多声音，都在号召企业尝试向价值链下游延伸，进入到产品相关的服务市场。
陈果提出反对意见，他认为，中国的服务市场是个巨大的利润陷阱，用户是客观存在的，然而，该市场的价值链和商业模式设计非常重要，靠服务本身来盈利，是个巨大的误区。
2011年，全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买败走中国。百思买主打高端服务，包括精心选品、真机展示、场景体验、分品类陈列、收费延保服务、专业维修服务...... 但是其价格远超苏宁、国美，它的企业文化甚至不以业绩为导向，员工靠个性服务来赢得“回头客”和晋升机会，但在中国效果甚微。百思买中国区总裁宋大卫感叹说道：“我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”
陈果认为，服务是高价值业务，这是商业从业者的幻觉，中国市场也尚未准备好高端服务。能拯救一次性交易服务模式的，只有两种可能性：
OKR替代KPI：存在逻辑错误
英特尔、谷歌等西方领先企业成功运用的OKR，正引得不少中国公司效仿，有的甚至希望将其代替让员工积怨已久的KPI。
陈果认为，这两套工具属于不同范畴。
KPI是指绩效指标，OKR是一种目标管理的方法，或者说是组织内协同工作的工具。它们既无对立关系，也无并列关系，“用这两个词来对绩效管理进行分类，实属指鹿为马，逻辑混乱”。
所谓OKR，是明确地地对目标（O）和目标达成（KR）定义，不同员工、部门相互勾连各自的目标（OKR）、定期评估，使个人目标和公司总目标匹配。陈果向谷歌的HR和前员工了解到，在他们公司，OKR和HR管理说的“绩效管理”没有必然联系，其绩效管理和其它公司并无不同。陈果认为，国内盛传的“谷歌绩效考核方式OKR”纯属杜撰，它是一种提升人员工作绩效的做法。
此外，支持OKR的是开放的组织文化、扁平的组织层级、尊重个人的组织氛围、诚实协作的人际评价，不是任何公司都可以盲目跟风的。
其实，除了我们以上列举的这些，市面上还有很多风靡的管理热词和兜售的趋势浪潮，令企业应接不暇。
它们有的玩的是概念，如“自驱动”其实就是1990年代末期西方管理界的热门话题“组织扁平化”、“无经理组织”；有的是不经考证就夸大其词，比如对“商业生态”和“价值网络建设”的过分推崇，而曾被追捧者奉为经典案例的乐视和探路者，在近两年都遭遇了挫折。管理者一旦被引诱，不假思索加入跟风，不仅增加成本，还会增加决策的反复，扰乱员工的身心，将自己推往一场不易察觉的慢性自杀。
任正非就一直反对在管理上赶时髦，他提出，在管理改进中“反对盲目创新”，禁止“使用没有充分论证的流程”。陈果认为，华为过去十多年业务成功的实践，都是借鉴、照搬九十年代西方大企业的通行实践而已。正因为华为理科生的性格，对问题的严谨、内省和持续改进，才使管理措施得以落地。
陈果说：“对大多数寻求管理变革的中国企业来说，都没必要去追逐时髦管理名词，修炼好MBA基础课程的内容就足够了。”因为，中国企业组织变革的最难点，不在于知识，而在于所有干系方的变革就绪度。
此外，我们之所以要对于“管理讨论界”的声音有所保留，是因为“中国成功的企业家很多，但是中国的德鲁克还没出现”。
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