在我过往30年与领导者一起工作的职业生涯中，我听过很多这类自我启发式内容。但是告诉别人你很自觉，并不意味着你就是这样的。同时，尽管我们都知道有着高度自觉的领导会带来更佳的团队表现，但不幸的是，调查显示大多数人工作时并不会自觉。

在这个领导演讲结束后，我向他作了番自我介绍，好奇地问他，“所以你是做过什么事才变得如此自觉、乐于接受反馈？”他骄傲地回答，“我每年都要优先得到一份360度的反馈意见。”我更进一步地探寻，“在你得到了所有的反馈后，在提高领导力方面，你做了哪些事？”他非常真诚地说道，“举个例子，去年我收到反馈，说职工会议时间太长，我就把它们缩短了30分钟。”现在我很是欣赏这双转动的眼睛。

幸运的是，你不需要收集到360度的反馈，才能知道其他人是如何看待你作为一个领导。

如果你想知道其他人对你真实的态度，可以尝试下这四件事：

想要知道别人对你的看法，最基本的方法就是直接询问他们。如果你没有征求异见，你很难听到为你工作感觉的真相。没有消息并不一定是好事。无论是集体大会，还是一对一会议，人们都需要对反驳这件事感到舒适。如果你没有定期让人提供反对意见，或者对你正在考虑或已实行的举动表示担忧，你应该担心了。

在一些讨论特别困难的议题或决定的会议后，一位我曾合作过领导会问她的团队一些问题，如“你感觉如何，我能够做些什么不同的？”她的团队开始意识到她是真心希望听到不同的意见，并且会优雅地接受它。

因为允许人们匿名回复，太多的360度反馈程序已经成为伟大对话的替代品而不是煽动者。但是任何领导与下属之间的意见反馈最终应该加强彼此关系，而不是使关系更紧张。

人们会一直通过非语言线索告诉你，他们对你的感受。也许人们会克制口头反馈，但他们的脸、肢体往往会告诉你不同的故事。如果你学着去阅读它们，这些线索会为你提供源源不断的反馈，这些反馈会告诉你，他们对你的言行举止接受程度。

艾伦和芭芭拉·皮斯在《身体语言密码》一书中指出，超过65%的人际交流都是非语言的，关注人们口头与肢体语言的分歧将会极大地提高你的准确感知能力。当人们目光往下或者避免与你对视，当一名乐于参与的同事突然变得安静，或者当公允持平的同事开始防卫，你得注意了。不要忽略这些关键性线索。

得体地说出你的观察。我曾经工作过一位领导在这方面非常直接。当有人的情绪或表情突然变了，他就会说，“告诉我，我该如何解读你的沉默，”或者“你突然似乎不愿意直视我，我在想，是不是我说了什么不适合的内容。是这样的吗？”这些委婉的观察邀请其他人分享内部发生的事情，反过来，也帮助领导者调整适应，加深了他和那些观察他改变行为的人之间的信任。

人们天生会倾向于过度积极解读正在发生的事。关注你内心解读周围发生的事件方式。当这个声音正努力让你确信万事如意时，后退一步，重新评估。如果你脑中的声音正做很多自我辩白或者自我安慰，如“我觉得这次展示进行得非常好···因此也许他们并没有什么问题，”或者“他们理解你一些时候会有点没耐心，但是他们知道这是因为你非常在意，”或者“我不能相信他们认为我优柔寡断！关键性阶段是不能操之过急的呀！”你得小心了。

强迫你自己去思考另一种可能性的解释。也许他们不知道你为什么没耐心或者你为何会犹豫不决。但也要注意不要变得过于严于律己。你的目标是平衡、而不是保护或伤害自我。

所有的领导者都会有个按钮督促自己。一些领导在面对错误时会非常抵触。一些人则是，当他们不能够按照自己想法去做事时，会变得喜欢挖苦或者消极讽刺。还有一些人会极为不耐烦，当事情没能足够快速推动时。无论他们是什么样的，自觉的领导都会知道他们的触发点，然后让他人指出。

我曾合作过的一位领导在忧虑时会格外啰嗦。在讨论有争议的问题的会议上，他会以一种无意识的方式进行冗长的抨击，以平息他对冲突的不安。他努力改进的一种方法是向他的团队承认他意识到他的行为（团队成员对于这一点非常欣赏），他还要求，当他们觉得他持续太久时举手提示，他会努力地闭嘴。团队中的一个人最后说，“如果你希望我们帮助你停止漫无边际的杂谈，你必须得同意，一旦我们举手了，你就得真的停止说话。”他做到了。他最终学会简明扼要，通过写出他所需要的简洁的说明。伟大的领导也会在他们的行为差劲时致歉，以清理他们留下的情感混乱。

实际上，有很多数据帮助你知道在别人的认知中，你是一名什么样的领导。为了有效，不能过于依赖常规全视角反馈，只要开始倾听——然后付诸实践——就会发现想要的信息已经存在了。