无论规模大小，每一家公司的经营活动客观上都会便利一部分客户，而疏远另一部分客户。选择正确的客户至关重要，尤其是在公司自身资源有限、品牌知名度低的情况下。
不同的客户给卖方造成的交易成本各异——有的只需要标准化产品，有的需要高度定制化的产品。
大多数市场为企业提供了一系列的客户机会。这个机会系列的一端是交易型客户，这种商机实质上等于现货市场；另一端则是关系型客户。
交易型客户在企业产品类目中进行选购时，花费的时间较短。在这类市场中，客户更换供应商无需付出转换成本，这意味着他们可以毫不费力地跳转到别的卖家那里。
由于买家在此类交易中对专业化流程或资产的投资微乎其微，因此他们不太关心企业提供的系统效益。他们更关注的是产品在某个时间点上的性价比。
他们对价值的定义是合乎标准即可，并不想为质量、用途或适用范围超出所需的产品或服务付费。
相比之下，关系型客户在购买过程中花费的时间更长。他们更舍得在专业化流程或资产方面投资。这样的投资一旦做出，就不会轻易转向。
企业软件是一个很好的例子。传统上，对企业软件供应商的选择是一个长达数年的过程，其中包含对后续支持、升级服务及其他流程的选择，一旦敲定就不会轻易改变。
许多企业高管偏爱关系型客户，认为这些客户会支付更高的价格，忠诚度也更高。不过，对关系型客户的销售周期很可能比较长，并且更为复杂，以致压缩利润空间。
通常说来，交易型客户希望得到一致性、标准化、在特定时间点上易于购买的产品和服务，这意味着，卖方需要以可接受的价格为客户提供合适的选择和分层级的质量门槛。
企业要想取得成功，就要注意自身销售计划与客户机会的匹配。
在面对关系型客户推销解决方案时，需要确保较长的销售周期、反复出具计划书、提供定制化产品和售后支持服务。
相反，在面对交易型客户时，企业需要想方设法降低销售流程、产品供应和售后支持服务的成本。
分步骤流程
BPC（公司真实存在，只是隐去真名）是一家2000年成立的创业公司，主要面向中小企业提供基于互联网的薪资管理外包服务。
由于公司营收停滞不前，董事会对公司的运营模式提出了严重质疑，要求管理层描绘公司针对的理想客户。
CEO起初认定公司业务主要面对小型私营餐馆和食品店。为了弄清谁才是公司的理想客户，BPC召集了一个由高层领导组成的小团队，根据公共数据来源和公司内部财务系统提供的数据，创建了一个具有潜在相关性的客户属性表单。
纳入考虑的变量包括客户公司的营收、利润、员工数、行业和所在位置。
形成初步假设
经过仔细分析和同一线员工的沟通，BPC将营销重点由小型私营餐馆和食品店转向拥有15名以上员工的专业服务公司。
这样的公司拥有足够规模，需要重复使用薪酬处理流程，但是企业规模还没有大到需要在内部设置重要的IT岗位。
因此，它们会持续依赖BPC所提供的外包服务。BPC还改变了销售业绩考核方式，从只看销量转为评估订单质量和客户续约率，鼓励最有利可图的销售行为。
沟通“理想客户画像”的意义
从董事会提出“谁是公司理想客户”的问题到变革的全面实施，前后花了3个月时间。在变革推行后的第二年，BPC的销售代表人数虽然减少了，订单量却增长了近25%。此外，新客户流失率较以往下降了一半，带动了赢利能力和销售收入的长期增长。
正是凭借对理想客户的正确认知，公司才得以将更多资源投向真正重要的活动。
[本文作者弗兰克·塞斯佩德（Frank V. Cespedes）是哈佛商学院创业管理学高级讲师；詹姆斯·多尔蒂（James P. Dougherty）是波士顿医疗信息技术公司Madaket Health的共同创始人、MIT斯隆管理学院高级讲师；本·斯金纳三世（Ben S. Skinner III）是销售咨询公司LCS Partners 负责人。]