差不多1年前，困境中的雷军和马云同时谈起了新零售，马云的答卷是盒马鲜生，雷军则交出了升级版的小米之家。不同的是，马云享受了艳羡的目光，留给雷军的却只有质疑。
那段时间，滑落谷底的小米让雷军承受着巨大压力，但他仍然自信，“只有失败者才需要反思，成功者不需要”，能够让他破例的唯有新零售。他说：“小米最大的错误是忽视线下。”
在这点上，从不反思的雷军有三个全新认知。
1. 电商解决不了所有问题
小米是最早把电商能力压榨到极致的品牌，这是黎万强的参与感营销和发烧定位的双重影响，但雷军也承认小米前几年的过度增长透支了需求，过早释放了电商能量；另一方面用他的话说，彼时的小米十几个人七八杆枪，也无力为不同的渠道准备不同的产品。
在出货量之争上遇到天花板的雷军才把目光重新投到线下，OV仅用少量机型就把自己变身线下之王，这让他深感震惊。雷军把小米重新定义为一家铁人三项公司，首先是硬件公司，其次是互联网公司，最后是一家新零售公司。
2. 重走技术路线的小米，在线下需要体验触达
智能手机进入微创新时代，诸如MIX这样的新品需要有效的用户感知做背书，但电商仅是效率渠道，不是体验平台，这对依靠口碑传播的小米就成了最大断点。
尤其智能手机的同质化使得产品撞车的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就压力山大。除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。
3. 新零售的本质是效率移植
重新崛起的小米越来越依赖商业模式的复杂性建立壁垒，所谓互联网模式的新零售只是个提法，核心是效率移植。在雷军看来，新零售就是爆款转化，即口碑+销售额=效率，他希望用户在小米之家会像超市那样快速形成购买。
因此，小米之家的定位就是雷军所谓铁人三项的中间环节，是承托爆款策略和互联网基因的基础。
样板背后再看小米之家的价值取向。
在雷军点赞的零售业态中，有四家可称为样板：日本杂货店无印良品，西班牙服装网红ZARA，美国平价超市Costco，再就是好基友Apple Store。
但小米之家到底学了什么？
在最新的定位中，小米发誓要做科技界的艺术品，生态链品牌“米家”的目标则是成为生活中的艺术品。之所以如此，显然与雷军对上述四家样板企业的致敬和推崇有关。
1. 无印良品
雷军给这个品牌提炼的关键词是专注，意指无印良品在当初的超市化浪潮中坚持原生态、极简的产品哲学，使其能够在一个细分定位中存活和发展。无印良品表面上卖产品，实际上传达的是一种生活调性，不过近年来这家日企的专注在下降，表现在越来越喜欢混搭风格并不统一的流行元素，将毫无实用性的理念掺杂于小清新或文青范儿的格调之中。
小米将这种风格归类为快时尚，对于没有粉丝狂热的消费者来说，无印良品的东西并不便宜，却正好与黎万强的提法暗合。小米推崇的是“合理的便宜”，只不过换成了用户听得懂的提法“性价比”。
小米之家学习无印良品的精髓，在于设计和制造环节之外营造一种年轻人喜欢的氛围，用雷军的话说就是“良好的设计品位能够传达一种慰藉人心的情绪”，诸如圆角过度、材质选择等柔软、平和的设计语言，都是为了迎合情感化的诉求。
在如何成为年轻人购买的第一款产品上，雷军和他的团队煞费苦心，小米之家的任务就是用某种氛围和调性，创造用户归属感。
2. ZARA
这个品牌的母公司Inditex已经有7300多家店铺，其中大部分属于ZARA，成功的秘诀在于破解了低价产品如何贴上品质标签这一世界难题。ZARA建立了庞大的设计团队，通过少量多款、减少撞衫的原则营造超越价格的时尚感，用轻库存和频繁下单保持弹性，受众瞄准了有较高学历、自我认知敏感但暂时无力消费奢侈品的年轻人。
ZARA模式的核心在于低价的同时保持了足够的辨识度和口碑，成为网红级的现象产品，这一点小米曾经做得非常好。但随着红米等低端走量产品的不断推出，小米品牌形象出现了一定的亏蚀，比如红米Note 3的技术相对落后，口碑很差等等。
因此雷军试图通过小米之家克隆ZARA的精准运营、快速迭代和场景化营销，把小米重新包装为现象级产品就不奇怪了。
3. Costco
很多人想当然的以为，雷军对美国网红平价超市Costco及其德国友商ALDI的推崇，是因为其贴近成本的超低价格与小米的性价比理念近似，但其实性质完全不同。
因为Costco的两个核心优势小米是学不来的：
就毛利来说，Costco自身不做产品，通过集采降低成本，因此可以实现同类产品的最低价。小米自己做产品，小米之家也不是中立的第三方渠道，当然做不到这一点。
就SKU来说，小米之家制定了流量选品的优化策略，执行却大受制约。以黄江吉主导的小米路由和VR为例，都是市场竞争的落败者，小米之家作为自有渠道，能否弃而不顾？从这个意义上说，小米之家根本做不到Costco公正客观的自由选品。
小米内部也有越来越强大的涨价压力，甚至像MIX2这样的单品定价都需要雷军力排众议才得以维持，性价比之于小米越来越像是一种意象化的标签。
4. Apple Store
出于众所周知的原因，雷军从来没有正面表示过小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌给小米之家所定下的到店率、转化率和坪效等KPI，怎么看都是对标苹果的。
按小米的说法，全球坪效最高的零售店是苹果，大概每平米41万，其次是Tiffany的20万，小米之家的26万其实已经夺下亚军宝座了。
雷军曾说：“以前经常去Apple Store，最近三年不去了，因为每样东西我都买过了。”言外之意，苹果已没有足够的爆款支撑线下零售。
但这根本站不住脚，因为Apple Store和小米之家的选品差异很小，后者多出的无非就是米家生态链上那些还不成气候的新品而已。这些流水线式快速生产出来的所谓爆款，究竟是在支撑坪效还是混个脸熟，尚且难说。
从雷军精心挑选的上述样板企业来看，小米之家所诠释的品牌内涵其实是自相矛盾的，一边要做到Costco的极致低价，一边要与全球最厉害的奢侈品零售拼坪效；一边要像无印良品那样彰显极简的原生态，一边又要学ZARA浑身散发年轻时尚。
这样的小米之家会不会有点精神分裂？与其说小米之家是在学习，不如说是通过对4家图腾式企业的致敬，给自己贴上适合不同人群的精神标签。
商业模式的真相与烟幕
包括雷军在内的小米创始人团队已经说过很多，外界的猜测和分析也很多，但小米之家商业模式的核心究竟是什么？
1. 提升复购率，磨平屌丝气场
从很多有形指标来看，小米之家优势有限，纯以客流量来说，就算小米之家的选址贴近无印良品、优衣库、ZARA等快时尚品牌，在绝对值上也比不上苏宁或国美。
小米之家的真正优势就是复购率和连带购买率，通过粉丝化客流提升转化，这有利于提升品牌形象，磨平原来的屌丝气场。
这一点是否真正做到也是小米自说自话，由于不是上市公司，小米发布的都是没有第三方机构背书的数据，所谓复购率之类的成功更多都是来源于此。
2. 低频聚合高频是否靠谱
很多人告诫雷军零售是巨坑，小米的解法在于手机本身虽不是高频数码消费，但周边产品不少，加上米家生态链源源不断的产出，似乎有聚合为高频的可能。
或者按照某些人的分析：丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比特性，将这些东西串在一起，构成小米之家模式的核心。
雷军曾经强调小米之家现有的20个品类足够让粉丝每个月跑一次，这是可能的，但我绝对不相信粉丝每个月都会带来复购。
3. 成为米家生态链的“净化器”
这有两重含义：
一是将小米之家变成检验爆款的最终平台，米家生态链上的低关注度产品已没有生存空间，但也可以理解为有战略意义的产品，即使差劲也会强推。
二是把那些不容易在线上产生交易的高客单价产品转移到线下，比如平衡车、空气净化器、净水器等等。
4. 与OV的不同逻辑有待证实
在小米的语境中，零售被分为两类，一类是销售额低但毛利率高，二是销售额高但毛利率低。林斌认为小米属于第二种。雷军一直讥讽OV是用史玉柱卖保健品的方式卖手机，本质上是在极力撇清与OV式零售体系的差异。
但逻辑是有待证实的。
如前所述，在雷军为小米之家设立的四个样板是自相矛盾的，小米之家并不能证实那个著名的假设，即OV是靠给促销员高额提成完成销售，而小米就是靠产品拉动。
5. 低价入市，如何注入服务
Costco的低价损失靠会员收益完成了回补，小米一直也有这个思路，但它的服务收益其实并没有做起来，2015年小米的服务业务营收是5.46亿美元，较之苹果的60.56亿美元相差很远。占比更是如此，苹果的服务收入占营收的8%，小米只是2%。
雷军有没有可能通过覆盖数码和家电生态链的小米之家，建立起Costco那样封闭的会员生态？恐怕很难。
因为现在的小米每部手机的摊销成本并不低，黎万强所谓不花钱的营销时代早已过去，小米的营销成本丝毫不低于OV之类友商。而由于专注线上，过分依赖618、双11这样的大促，它的成本压力比OV有过之而无不及。
没有成本优势的小米当然也不可能为用户创造溢出价值。
雷军常说：“用户真正认识小米需要15年时间。”已经走过6年历程的小米，还有9年时间完成自我验证，但答案未必是雷军所希望看到的。
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