故事的主角叫汤姆，是财富500强公司的中层销售经理。经过10多年打拼，他的日子过得不错——薪资丰厚，也深受大家喜爱。最近他想申请升职，负责一项全球整合产品线的计划。他颇有信心自己是理想人选，而且认为这是符合逻辑的发展路径，一方面能充分发挥他的所长，另一方面也符合他的志向。另外，汤姆的履历非常漂亮。他从没犯过愚蠢错误，没做过影响职业发展的选择，跟顶头上司也没有矛盾。结果，另一位经验不如他的同事获得了晋升，他震惊了。
问题出在哪儿？
要让汤姆说，哪儿都没问题。人人都很满意他的工作，他的主管对他放心，近期一个360度评估也证实了他的看法。汤姆各方面都达标，有些还超过一般水平。他擅长获得理想的结果，能解决问题、具有战略思维，在激励他人追求卓越等方面也很优秀。“没必要改造自己，”主管说，“只要继续努力就行，充分发挥长处。”
但具体要怎样做？汤姆迷茫了。他应该更具战略思维，更努力激励他人，更专心磨炼解决问题的能力？
要补足弱点很容易。通过学习和练习基本技能，你会看到稳定的、可以量化的结果。但我们经过数十年的研究，收集了全世界成千上万管理者的案例发现，发挥长处并不那么容易。
在你擅长的领域不断重复，收获的结果只是渐进式的。要大幅进步，就得练习一些补充性技能，也就是所谓的非线性发展。运动员最熟悉这种练习，即所谓的交叉训练。举个例子，新手赛跑运动员想进步，会先进行各种拉伸训练，每周跑上几次，逐渐增加跑步的距离，培养耐力和肌肉记忆力。要想真正提高，马拉松运动员就要练习补充技能，比如举重、游泳、自行车、间歇训练、瑜伽等等。
在交叉训练中，将两种活动结合起来就是干扰效应，最后的结果会大于每种活动各自达到的效果。这不是什么深奥的道理。例如减肥时要把控制饮食跟加强锻炼结合起来，达到的效果比单单节食和只顾锻炼好得多。
在之前的研究中，我们发现16种不同的领导力素质与良好的商业结果有很强的正相关。而这16种领导力素质中每一种都有10多种相关行为——我们称之为“素质伙伴”——这些行为一旦与特定素质结合，就会产生优秀的领导力。
一般来说，最重要的素质是“诚实和正直”。领导者要如何加强这些领域的表现？更诚实？（我们经常听到这样的回答。）但并没什么用。如果管理者这方面是弱项，我们倒是可以给出很多改进建议：行为要一致，不要说一套做一套，信守承诺等等。但是，如果领导者原本就很正直，该做的很可能都已经做到了。
我们的素质搭配研究也为职业发展提供建议。例如，果断跟诚实正直搭配起来，领导效能最高。这并非具有因果联系的搭配：果断并不意味着某个人诚实，正直也不会导致果断。但如果一位自律的领导者变得更加果断，可能就会更有勇气和决心来表达意见，将自身所长发挥到更广的领域或是运用更频繁，从而成为高效的领导者。
实际上，交叉训练对领导力提升的作用很明显，主要包括以下四个步骤：（1）明确长处。（2）根据对公司的重要性以及你的兴趣点，选择一项集中突破的长处。（3）选择一项你希望改善的补充行为。（4）线性推动发展。
首先要明确长处在哪里。方法有很多，不过我们认为在领导效能方面，自我评价（即便能做到非常客观的话 ）的参考意义不如他人评价，因为领导力看的是对他人的影响。所以，我们建议从360度评估入手。
理想情况下，你应该采用符合心理学要求的方式，请直接下属、同事以及老板匿名填写问卷，对你的领导能力做出评价。问卷中应该就你的长处和致命缺点（如果有的话）提出定性问题和开放型问题，以及所有这些特质对公司的重要性。所谓的“致命缺点”是指严重到会掩盖你的长处，有可能会影响你职业发展的问题。
解读评估结果时，人们一般都从最低分开始。但如果不是特别低（排名最差的10%），就没有必要。（我们发现确实有20%的管理者在360度评估中发现了特别严重的问题；如果你是那20%，就得抓紧弥补，可以采用线性方式一步步来。）
领导者到底要怎样做，才能让公司离不开你，我们的数据显示，能做到这一点的领导并不是通才，而是在某些方面特别突出。只要公司真的离不开你，某些不可避免的弱点也能被忽略。从下图可以看出，最差的三分之一和最强的三分之一领导者之间，差别只在于有没有1项突出长处。如果同时有2项长处，就能位列最强的四分之一；如果拥有3项，就能跻身最强的五分之一；拥有4项的话就在顶尖十分之一里了。
了解这些之后，再来看看汤姆的360度评估结果，就能明白为何他没能得到理想中的美差。汤姆没有大失误，但也没什么特别的长处。他的评估结果里没有一项超过70%的水平，他的综合领导力连“良好”都达不到，更何谈“优秀”了。公司里但凡有人某项素质突出一点，都能比他先获得晋升机会。但是如果汤姆努力，提升那些表现平平的项目，他的综合领导效能就很有可能从高出平均升至良好，甚至优秀。当然了，具体要提升哪些长处还得仔细考虑。
选好要进一步加强的长处。从好跟差之间选择很容易，但要从差不多的素质之间选一项就得深思熟虑，还得有点预测的本事。我们建议成长中的领导者要主要关注公司看重的素质，同时也是自己真正有热情努力的领域。因为如果你非常想提高某项素质但对公司来说意义不大，那么充其量只是发展爱好；但是另一方面，如果你为了公司需要而勉强自己，那么结果就会让工作变得很无聊。
一想到要结合个人兴趣，很多人就不知道从何入手了。下面的清单可以帮忙理清头绪。对16项领导力素质中的每一项，他都会自问如下问题：
我想提高这项技能么？
下次需要这项技能时要不要换个方式？
我在使用这项技能时精力十足还是感觉非常疲惫？
我对用到这项技能的工作是不是很期待？
我愿意多花时间提高这项技能么？
如果这项技能提高了，我会不会有成就感？
然后数数答案为“是”的问题有几个，由此兴趣所在就有了相对量化的结果。
选择补充行为。选择素质伙伴跟加强长处一样，都要选择既是公司需要，自己又有兴趣努力的领域。不过适时考虑下弱项也有必要。汤姆跟领导讨论的分数情况后，决定加强沟通技巧练习。汤姆在沟通方面得分不是特别高，加强一下对整体状况的改善会有帮助。
线性发展。通过努力，你可以在30到60天内看到自己的切实改进。如果没看到，说明你采取的行动没效果。补充行为通过练习才能逐步提高。汤姆的进步就比较有代表性：15个月之后，他做了另一次360度评估，发现在鼓励他人方面已经超过82%的参与者。
或许每个人身边都有人行事过于武断，醉心钻研技术，或是太注重追求结果。不少人列举这些例子说明通过加强长处提高领导效能，反而可能会误入歧途。我们的研究结果显示，过程中确实要注意平衡。数据显示，在领导效能方面，拥有4项长处与拥有5项长处的差距不过2个百分点。所以，已经十分优秀的领导者到底要不要继续加强长处，确实应该三思。
但是，提升领导效能的意思绝对不是把长处当成弱点看待。你认识的人里有人过于正直么？有人沟通技巧高效过头？太会激励别人？拓展“素质伙伴”最有效的一点是，你不是在重复做过的事，而是用新方式改进已经表现不错的方面，进一步优化结果。
加强长处并不是什么新鲜的说法。44年前，管理学大师彼得·德鲁克就在《卓有成效的管理者》一书中掷地有声地说：“如果管理者没有努力加强长处，只盯着自己缺少的技能，这是浪费时间，是将人力资源用在了错误的地方。”
我们都相信问题的关键不在于信不信，而在于是否执行。管理者要找到切实的途径加强长处，跟弥补短处一样重要。我们相信这也正是交叉训练最大的价值：人们利用所了解的线性技巧提升自我，努力达到非线性的结果。