华为数字化变革与IT实践

2016年，华为在关注通过变革提升企业效率的同时，也开始思考面对企业的快速增长，如何实现从“中央集权”模式转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，坚持ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）体验驱动，提升内部效率和效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。

近几年来，华为的业务变革和IT建设沿着“提升用户体验”、“提升业务运作效率”、“构建轻量级IT架构”3条变革主线展开，在研发、销售、供应、交付等各业务领域进行了大量实践探索，并取得了可喜的成果。

过去30年，华为不断地通过业务变革和流程IT建设，有效支持了自身业务的稳步发展和快速扩张，从国内走向全球，从单一业务走向业务的多元化，在此过程中，整个公司的运营没有出现大的瓶颈和障碍。

现在，人们已经在谈论未来的数字化社会和智能社会，这对华为下一步业务变革的方向，或者说IT建设的目标提出了新的挑战——未来，公司业务变革和IT建设到底应该对准什么目标？华为认为，无论是云化、服务化都只是手段，转型的目标要对准内外合规、促进业务发展、支撑企业高效运作，直白地说，就是“多打粮食、增加土壤肥力”。其实，这同样也应该是所有企业数字化转型所要对准的目标。

那么，IT或者技术在这场变革中到底扮演着什么角色？技术与业务又是什么关系？华为认为，技术必须对准公司的业务目标，要驱动业务的变革、使能业务的变革，但是变革的原动力还是业务。目前，华为的业务已遍及全球，业务的复杂性和不确定性在不断增长，如果仍然采用原来所有流程由中央集群管理的方式，显然无法满足未来发展的需要。未来的管理模式应该是所谓“大平台下的精兵作战”，即一线在充分授权的情况下进行高效决策。在这种分布式管理模式下，整个公司的管理架构、运作流程以及IT建设都会发生改变。

为此，华为的整个变革要在上述战略目标的基础上重新进行梳理，制定一个新的蓝图。首先就是要将华为的业务方式打造成以用户体验为驱动。过去，公司的IT团队主要是被动响应业务部门的需求，为其提供由业务流程串联起来的功能性IT系统，一线人员需要先找到流程，然后才能找到相应的IT功能，为了完成一项工作往往需要打开10多个IT系统。未来，公司需要的是以用户体验为目的、针对业务场景构建的服务化平台，以快速响应一线各种用户和业务场景的诉求。而要实现这样的业务平台，背后需要有统一的云化、服务化的IT系统来支撑，这就是华为对未来业务变革整体架构的构想。

与此同时，为用户提供ROADS体验也是当前ICT转型的趋势，华为过去一直是一家以产品创新为主导的公司，客户最熟悉的也是华为的产品。但未来，华为要成为企业ICT转型的使能者，为各行业客户提供ICT转型方面的技术服务和支持，必须有能力支撑自己的客户，例如电信运营商为其用户提供由ROADS体验驱动的服务。

要具备上述能力，最好的方法就是在华为自身的业务平台上率先进行实践，以ROADS体验为牵引来提升效益、效率以及客户满意度，这也是公司IT部门未来的服务目标。变革要想成功就必须有一个清晰的目标，我非常赞同的一个观点就是：数字化是要解决业务问题的。作为IT部门，首先就应该致力于解决用户体验的问题，致力于解决业务发展的问题。

明确了业务变革的目标，相应地在IT架构上需要完成3个转变。

将传统垂直、封闭式的IT架构

转变为云化、服务化的开放架构

许多CIO都曾面临这样的困局——企业在进行IT建设时花费了大量精力、做了很多工作，最后却发现：在传统的封闭式架构下企业的IT系统变成了一个个垂直的“烟囱”，难以互通和共享，越来越无法满足业务部门日益多样化的需求。华为也曾面临同样的问题，以前采取的方法是先竖向拉通，再横向打通，但这会造成公司整个IT系统复杂到几乎不可用，业务部门曾将其形容为3个字“慢、散、贵”。其中第一个就是慢，IT的响应跟不上业务的发展。

例如华为的手机业务在全球发展非常迅速，如果业务部门需要在非洲加纳快速开设一家手机专卖店，相应的IT配套建设却需要6～9个月，IT的响应时间往往以月甚至以年为单位计算，很难跟得上业务快速发展的需要。

所以，将传统封闭式的IT架构转变为开放式架构，首要原因就是为了解决业务的快速响应问题。

从关注“内部流程运作”

向关注“用户ROADS体验”转变

原来，华为的IT部门通常不太关注用户体验，在开发一个IT应用时，很少有人会知道其有多少用户、谁是用户，也没有人会去亲自运营这个系统。很多时候IT团队开发一个应用可能只是为了满足业务部门某一次提出的某一个需求，其结果就是企业的IT系统中存在着大量的信息垃圾。

此外，华为原来所有的IT应用系统都是服务于业务流程的，功能可以满足需要，但往往用户体验不佳。其实这样的例子很普遍，例如我本人在德国工作的时候曾申请了一个当地手机号码，运营商的各种服务功能可以说做的非常棒，但对我而言客户体验却不好，因为所有服务信息全是德语，而我不懂德语。

所以，每一个企业的CIO都应该思考一下，自己的企业当中是否存在类似现象。IT部门到底在为自己所服务的用户、也就是业务部门解决什么问题？

从“内部作业IT系统”

走向“与用户连接的实时智能系统”

目前，华为的IT系统是一个内部系统，很难与外部相连。例如，一个合作伙伴想要参与华为的项目，应该到哪里查询最新的项目信息？一家技术创新公司想要成为华为供应商，应该到哪里去展示其产品？一位客户想要购买华为的产品，在哪里可以看到最新的产品介绍？答案是“没有”。

华为原来的整个IT系统主要是服务于公司内部管理的，虽然很多企业的IT系统都是如此——为了解决企业复杂的管理问题而存在的，但IT的作用如果仅仅如此显然是不全面的，其还应该成为与用户连接的实时服务系统，以实现端到端业务流程的在线、实时、自动化运作。就像华为总裁任正非提出的：华为的所有变革、所有IT建设都要对准业务，致力于让业务变得更简单、更高效、更快捷。

那么，如何才能实现上述3个转变？首先IT架构要实现分层，以体验为驱动、基于服务化进行深层解耦。例如，原有IT系统不具备用户识别能力，而未来IT系统的目标是根据不同的人、不同的接入设备、不同的接入地点、不同的接入方式、不同的接入场景，呈现不同的界面。IT的作用是为用户提供信息，而不是让用户去寻找信息，要根据对用户身份的识别，在最恰当的时间提供最恰当的业务流程、业务操作，以及用户所需要的知识甚至是所需要的支持。

华为的目标是利用3年时间，亦即到2019年，在公司各个业务领域实现上述蓝图。现在时间已经过去了一半，我们正走在正确的道路上，经过一年多来的实践，我们对此次转型的成功充满了信心。

近几年，公司在研发、销售、制造、交付、物流等多个领域都进行了积极的数字化探索和实践，并取得了一系列成果。

• 研发作业上云实现全球研发协同

研发是华为最大的业务，公司18万员工中有一半是研发人员。在研发方面，IT部门将产品开发时所涉及到的流程、工具、数据、编译环境等进行了服务化解耦，推出了包括测试云、编译云、开发者社区等在内的7种服务，服务于研发的整个流程，大大缩短了产品从研发到导入生产的时间。

例如，一款新手机的联调，原来从申请装备到找地方搭建IT环境起码要按月为单位计算时间；现在通过测试云服务，可以将环境的准备时间降低到以天为单位，帮助研发部门实现了资源的快速调动。再如手机操作系统的编译，原来每个型号手机的编译过程都是隔离的，由于型号较多需要占用大量时间；现在通过一个公共编译平台，可以将华为全球提供的所有手机版本代码的构建时间从小时级缩减到分钟级。

• 数字化销售有效支撑销售团队作战

在销售方面，过去华为的销售主管往往不清楚一线具体的经营情况，即便出了问题也很难查清楚到底是哪方面的问题。近年来，华为通过数字化销售实现了线上线下的统一管理，有力支撑了销售团队作战。例如，公司的各级销售主管现在已经可以在手机上查看全球170多个国家、200多个子公司的实时经营情况，销售团队的作战水平和效率因而得到了逐步、有效的提高。

• 一站式服务交付平台提高服务交付效率

交付业务涉及的环节众多，以前要完成一项交付任务，交付人员有时需要前后打开20多个IT系统；现在，公司构建的一站式服务交付平台将交付涉及的资源管理、外包管理、站点验收、收货、技术支持以及人员管理等众多环节，通过服务化架构集成在一个入口上，大大提高了整个服务交付的效率；不仅如此，公司还在西安建设了一个交付指挥中心，可以在大屏运营中心查看全球交付的各个项目，甚至每一个站点执行的情况，实现了一线交付业务的在线、实时、可视和高效。

• 全球制造运营与指挥中心支撑实时决策

通过建设全球制造运营与指挥中心，公司将全球供应商的供货情况以及全球市场的需求情况通过服务化方式进行集成，并围绕各个业务场景构建了实时决策系统，从而实现了质量预测。例如，如果产品在测试环节发现质量问题，可以及时在制造过程中提出质量预警，还可以通过大数据分析管控物料批次等。

• 物流可视平台全面提升全球物流管理效率

华为的业务现在已遍及全球，发送的货物也在全球流转，如此庞大的物流网络想要知道货物的具体流转情况非常困难。但自从2014年公司建设了物流可视平台以来，到2016年年底公司的总体帐实一致率得到了大幅度提升，可对全球100多个仓库进行实时监控，对进出库货物进行可视化管理，全面提升了公司的全球物流过程可视水平和协同运作效率。

• 全连接办公协同搭建企业高效的连接平台

每一个企业都需要建设一个通畅、高效的连接平台，能够将设备、知识、业务、团队进行更好的连接。华为IT团队针对上述需求开发了Welink APP，从2017年初发布到现在已有拥有17万用户。在Welink系统上，用户可以召开会议、使用相关的业务应用、查看共享的文件，从而能够让团队成员保持高效的连接。

当前所有企业都在关注业务云化，困扰于应该选择什么样的云化策略——私有云、混合云还是公有云。对此我有一点不同观点：CIO应该忘掉这些技术名词，因为对于一个企业的业务而言，其天然就具有跨云和多云诉求。

以华为为例，从企业核心信息资产安全的角度出发，当然一定要根据自身业务特征构建核心业务的云化过程。但无论华为自己的云建得怎么样，也一定会使用其他的公有云服务。在华为业务云化的过程中，建设企业的私有云与使用公有云服务并不矛盾，两者应该拆开来分析，不要绑在一起回答。

例如前文提到的在非洲开设手机专卖店的例子，如果采用自建IT的方式，需要IT部门先将网络建好，再将各种IT系统连接过去，这需要很长时间。而最快的方式是采用公有云服务，依托公有云支撑这些业务的发展。可以说，任何一个企业，要想快速响应业务诉求、响应业务多样性的变化、支撑业务在全球的快速扩张，就必然会使用多个公有云服务。对企业CIO来说，应该让业务部门不要去关心到底使用的是什么IT资源，不要关心所使用的业务服务是购买的还是自己开发的。

华为在公司的全球网络架构以及数据中心布局上，以业务和用户ROADS体验为中心成功部署了8个100毫秒业务圈，其服务的目标就是在100毫秒内能响应所有国家的业务需求。同时，华为在核心的几个数据中心内积极实践了“极简”的网络架构，几十倍地减少了光纤的使用数量。在建设这样一个全球网络的过程中，就使用了大量的公有云服务，例如office365、视频会议、微信以及其他第三方提供的公有云服务。即便华为本身提供IaaS和PaaS服务，但在一些力所不及的市场上，也同样会采用其他厂商提供的同类服务，以实现快速服务的目标。

最后值得一提的是，企业要构建一个多云环境，有3件事是绕不开的。

• 体会一：数字化转型应该由业务部门来主导，业务主管要清楚如何通过数字化转型来支撑业务发展，解决哪些业务问题；IT部门作为重要的使能部门，不能越俎代庖，应该与业务部门进行充分沟通，构建强大的IT平台以驱动、支撑变革快速落地。

  
  

• 体会二：数字化转型要将实现用户ROADS体验作为变革目标及衡量变革是否成功的标准，并针对每一变革项目细化并制订相应的体验标准。

  
  

• 体会三：数字化转型要面向客户、消费者、合作伙伴、员工、供应商等5类用户，分别构建一个多生态、全连接的数字化平台，而不仅限于企业内部员工。

  
  

• 体会四：“业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化”是数字化转型的手段。

  
  

• 体会五：每个公司都会有相对稳定、确定性的业务，这部分业务追求的是标准化、自动化；而对于不确定性业务，则可以考虑通过智能化、社交化的手段来实现。