华为公司如何才能基业常青？靠什么？我们说靠人力，人最多也就活100岁，但是人也不可能在一个企业管100年，要靠什么？要靠管理，要靠流程，建立一套流程化的组织，使华为公司能够基业常青。任正非有一句话，就是所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力，我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设，明确目标，我们就要建立流程化的组织。

    流程化的组织首先是流程化，这是最最重要的。1998年，郭平负责承接任总最重要的一个战略目标，就是建立流程化组织，建立一套华为公司自己世界级的管理体系。

    1998年以前华为是一个本地化的企业，从1998年开始进入海外市场，从2006年开始走向全球化。什么是国际化或者全球化呢？全球化是什么？我们的销售收入50%以上要来自于海外，另外是我们的流程要全球运作，执行的流程应该要求标准化、规范化，解决流动问题，解决本地化经营的问题。另外，IT系统也是要能够支撑全球化的业务运作，在2003年以前，华为的IT系统基本全是中文界面，没有英文界面，很多老外没法用，所以当时也是蛮痛苦的，怎么办？所以就要开始改，使华为的系统能够适应全球化业务运作的需要。

    华为公司ERP用得还是蛮早的。任总在1997年的时候带领管理团队到美国考察，要学习美国的管理，去了IBM参观，IBM介绍的就是他们的集成产品开发流程，因为我们当时的产品开发没有章法，没有流程，草根文化比较浓一点。回来之后，任总就说要学习IBM的集成产品开发流程，IBM当时也在转型，它从传统型企业要转型到服务型企业，所以1998年华为也做了一个战略规划，规划了我们华为未来五年的发展内容，包括财务系统的变革、市场的变革等等。

    在2000年到2002年的时候，互联网泡沫，那时候华为在做什么呢？就在做变革，使自己内部的管理体系能够更好地客户提供服务，聚焦我们的客户，我们叫做练内功，那个时候我们很痛苦、很艰苦，老板拿了很多的资金和很大的投入来做内部流程的变革，使华为的流程能够更加适用全球化的业务。

    在2005年以后又做了两个变革，因为当时回款周期比较长，平均25天。当时做了一个集成财务变革，围绕合同，围绕汇款，业务流程该怎么打通，如何缩短周期，使我们能够尽快颗粒归仓。汇率的波动对整个收益也带来很大的影响，所以做这个项目也很复杂，整整做了五年，从2007年做到2012年，才基本告一段落。

    华为公司业务变革怎么变？我们坚持流程、组织、IT三结合，坚持先流程变革，再调整组织，再上IT系统，来固化我们变革的结果。所以在1998年做战略规划之后，不断地调整，不断地优化。

    集成供应链的变革，是第一波变革。第二波变革是思考如何为我们的客户提供更好的服务，我们做什么呢？在2008年的时候，这么多流程，又是全球的，谁来负责呢？因此就确定了建立流程Owner的机制，持续地推动流程的优化。后面就需要IT的固化了，包括iCare/ITR，等等。另外还有一个是技术设施，我们IT该怎么来支撑呢？就是说我们的数据中心该怎么规划？第一个数据中心在深圳，那是1999年，我们当时认为是世界一流的数据中心，4200平米，当时为什么敢建这么大的数据中心呢？就是看到未来的发展，必须要有一个数据中心来支撑。现在构建了另外一个数据中心在东莞，那个数据中心接近一万平米，这个数据按照云来构建，这样才能使我们员工可以在互联网，在3G、4G的网络，在内部网络实现一个整合，在家里可以通过宽带，在公司可以通过WIFI，来实现办公。

    华为IT的发展历程，1988年到1997年是零散的阶段，1998年到2002年是集中化的阶段，2003年到2007年是国际化的阶段，2008年到2013年是全球化的阶段。2014年开始是IT2.0的阶段，我们这个时候在流程信息化方面已经做了很多工作，但需要思考下一个IT建设的路该怎么走，后面包括工业4.0，包括移动互联网化等等，其实我们企业内部最重要的核心是什么？就是指标，CIO应该为公司创造价值，创造利润，所以从这些指标怎么看，哪些指标需要进一步地提升，比如说合同的周期、客户下载的时间一分钟能不能下载，从这些指标来看，流程该如何优化，IT系统该如何构建，来快速满足业务需要，这样才能为公司创造价值。

    我们经常说IT分三个阶段，从财务上面来看，以前是一个成本中心，老板们只看到我们花钱，没看到我们赚钱，要向哪个方向转呢？要向创造价值的方向转，就是说IT部门要给公司创造价值。第二个阶段是信息中心，CIO要为公司创造利润才不会消亡。第三个阶段叫端到端的数据智能，使华为向全数字化转型，包括现在说的工业4.0、移动互联等等这些东西，利用我们在社交网络的应用，来使我们的沟通更加扁平化。

    华为公司在IT的投入方面占销售收入的1%到1.5%之间，去年是1.3%，现在目前华为公司IT部门一年花的钱大约是30多亿人民币，还一直在持续地投入。持续投入支撑的是华为公司全球十几万人，以及我们全球的业务运作。

    华为全球业务运作是一个什么方式？很多是共享中心的模式来开展的，比如财务共享中心。不管是你的报销，还是客户所有的问题，包括应收、应付、费用，都是在全球五个中心去管理、去处理。另外全球有投标、研发、培训、HR服务中心，HR服务中心在全球也有两个。

    华为面临的挑战大概总结了四个方面：第一个方面是管理流程跟IT是什么关系，跟业务变革是一个什么关系。不能说业务变革完了，IT没跟上。也就是说在业务变革的时候，IT要参与进去，要去引导和推动。作为一个全球化的公司，中国企业都得走出去，你采用什么战略？你是集中还是分散？这是一种矛盾。另外我们IT是以服务为中心还是以管控为中心，这也是一个问题。

    第二个挑战是管理业务价值和优先级。你如果不能站在老板的角度去思考问题，老板对你肯定也不满意，今天不满意，明天一脚把你踢开了，所以我们要做什么？要去引领业务，要引领需求，要去推动业务改变。另外就是软件包驱动还是自己开发，你是买一个现成的软件包，还是自己开发来满足我们的业务。华为提出软件包驱动业务改变的这样一种概念。

    第三个挑战是管理企业架构和IT交付，其中包括先规划还是先建设的问题，标准化还是个性化的问题，全球化还是本地化的问题。作为一个全球化的公司，肯定是要了解全球化、标准化，瞄准主航道的建设，个性化要不要考虑呢？要考虑，但不是在主频道去考虑，可能会是一些工具方面要去跟他匹配，让他能够生存，让他能够工作。

    第四个挑战是管理IT基础设施和风险这一块。华为公司有大量的研发人员，他们的研发成果如何保护特别重要，所以我们说安全和效率是一对矛盾，处理不好会带来公司非常大的损失。我们在2000年到2003年的时候就没处理好，华为很多员工可能看到公司没有前景了，再加上我们内部在业务变革，有些人对变革不理解，再加上利润在下滑，很多员工对公司没有信心，就走了，带走我们很多的知识产权，这是很痛苦的时候。那个时候有效率没安全。在2003年到2006年的时候，我们有安全，效率下降得很厉害，那时候我们讲的是最小授权原则。2007年我们开始改，怎么改？最终我们找到一个平衡点，聚焦关键资产或聚焦危险源，谁对我造成威胁，我就多下功夫。内部的知识产权，哪些是关键资产，对公司造成损失最大的东西要进行保护，所以两大聚焦，聚焦关键资产，聚焦危险源。我们在整个技术行业体系上面已经建设得很完善了，在管理上也有很好的机制，能够做到在安全上是可控的。

    再讲一下我们的业务流程信息化理念。华为公司BPIT的治理模式是什么？应该说是与公司的业务战略相适配。华为公司发展很快，在建主航道的时候，集中管控，变革随行，因为我们IT有一个优势，是什么呢？我们是了解全业务运作的，又掌握了整个公司的数据，哪个地方有问题，我们其实是最清楚的。然后同时也掌握了内部先进的一些模型、一些方法、一些流程。在企业内部只有IT部门是最活跃的，跟业界交流是最多的，它最能知道别人是怎么干的，其实有些东西拿来主义往往是最快的。所以我们要去利用一些先进的经验来推动业务变革。另外是统一规划和分步实施我们的架构，我们叫企业架构EA，首先去规划业务架构、业务流程，我们运用信息以及技术架构，从企业这个层面来看，应该怎么做，从架构层面看，我该怎么去支撑整个公司的战略。

    然后应该聚焦公司的核心业务，必须要抓住主要矛盾和矛盾主要方面，核心是提升流程和人的效率。首要抓主业务流的建设，提升流程的效率，关键是集成产品开发（IPD）、线索到回款（LTC）、客户问题处理（ITR）等三大创造业务价值的流程，要实现E2E流程贯通，从客户来到客户去。其次要抓全球办公和研发效率的提升和信息安全，关注人的效率，关键是全球移动办公效率，操作的简单易用性和缩短响应时间。另外我们要用实践证明成熟的系统来强推主业系统，主业务流畅通了，有精力可以再疏通支业务流，满足一些个性化需求。再就是在国际化、标准化推好后，再考虑个性化。然后IT支撑系统要走在业务的前面，要瞄准主航道，构建我们的主平台，来引导需求。

    IT要推动业务改变，怎么推动？必须具备五大关键能力，一个是流程战略与规划能力，做出来的东西怎么落地？流程怎么优化？IT怎么支撑？所以要做战略，要跟战略相匹配，所以我们叫做制定我们自己的长期流程的信息化的一个路径。这样的东西出来之后，跟董事长、跟总经理去汇报，要争取他的支持，让他能够看到流程再造就是支撑我的战略的，他会支持我们，支持我们就有钱了，我们就可以开始干了。怎么干呢？我们要做规划，要做架构规划，架构规划不是坐在家里规划，我们要去看业界谁做得最好，我们要去学别人，学习一些先进的经验，来构建适合我自己的架构。另外我们要进行资源整合，IT资源的整合，IT跟流程的整合，IT跟质量的整合，IT与流程组织的整合。然后要集中运维管控和运营可视化。

    我们在推动业务改变的时候需要坚持四个理念。一个是我们要有一个稳定的组织结构、稳定的流程，盲目创新只会破坏这种效率，IT无法支撑的业务流程是无法实现业务落地的。第二，业务流程变革要与IT紧密结合。在变革当中，我们要当一个贡献者，要把我们掌握的东西推动，并且要融入到变革当中，要能够接受我们的架构和策略。我们在做IT变革的时候，业务变革往往是推行很难的，IT最难的就是做业务流程变革的时候，会涉及到某些人权力的时候，要去推行的时候，阻力特别大，只有一把手这个时候才能推动这种变革，推动IT固化下来。我们希望在推行的时候，让业务部门先接受，先僵化，接受之后再去固化，然后再去优化。接受一个新事物的时候，首先变的是自己，要变革这个行为，让自己能够接受。后面再去通过我们的流程，通过我们的IT系统把它固化下来，最后再去优化。还有就是软件包驱动，我们要相信软件包已经构建了业界的最佳业务模式和业务流程。

    在流程信息化这方面，业务的根本问题不在于程序而在于流程，没有流程，就无从谈IT。IT和BP紧密结合才能给企业带来最大价值，才能支撑业务战略和业务流程变革以及流程优化。人首先要变革，要接受这些变革的理念和方法以及设计出来的一些体系化的东西，把接受这个变革的时间缩短，而不是抱着以前的东西不放。

    业务流程管理的基本思想是主干简洁，末端灵活。华为公司总结这块经验的时候，发现有四大根因，第一是功能流程是一段一段的，段到段。过去流程开发的普遍模式是功能部门为主，没有端到端的Owner的统一规划，这种模式导致流程就像铁路警察一样，各管一段，流程多而繁杂。第二是业务场景不匹配。试图以一个流程一管到底，未与业务场景充分适配，可操作性不好，导致主干不清晰，末端僵化。第三是过度管控。过去的流程设计方法导致大部分流程是管控型的，流程中把所有风险都叠加进来，导致一些主干流程控制点多，流程长，效率低。第四是流程和组织不适配。我们在设计流程的时候，怎么跟组织相吻合，这是需要我们考虑的。

    在业务流程管理方面，我们提出了七个关键措施，以规则的确定性对付结果的不确定，只要按照规则办事情，结果肯定是确定的。第一是端到端的流程责任人（GPO），负责主干流程优生优育，抓主要矛盾、主要流程和流程的关键节点，实现全流程主干简洁。第二是流程IT部门为GPO配置专业资源，指导和协助设计、优化流程。第三是主干流程的仲裁和决策机构，因为我们知道做流程变革和做流程优化的时候，一定会涉及到某些人的权、利的问题，站在全局来看这个流程应该怎么设计，他不能只站在IT部门的角度来看怎么去设计，所以他其实是在替老板设计公司能够基业常青的一套管理体系和流程体系。第四是组织与流程要相适配，构建和优化主干流程时对组织结构提出明确要求。第五是对一线末端流程有效授权，匹配末端业务场景，快速响应内外业务场景变化。第六是流程管理模式，按版本和生命周期管理流程，正确的流程设计与流程运营评估方法，在服务中构建管控要求。第七是落地组织，在一线有确保流程有效应用的组织（质量运营组织），避免让一线人员盲人摸象，确保流程像产品一样得到运行维护。

    业务流程变革获得公司领导层的支持至关重要。华为公司业务流程变革的指导原则，第一是流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理，也只能从一线开始。第二是流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线开始展开。第三是我们老板提出"七个反对"原则，反对完美主义；反对繁琐哲学，流程设计的不能太复杂，要简单，流程如果超过四个、五个、七个、八个，那么多人在审核一件事情，那效率是会很低的，所以不能太复杂；反对盲目创新，其实在西方很多先进国家，很多东西是可以借鉴的；反对没有全局效益提升的局部优化，我们在做变革的时候，很多业务部门积极性都很高，这一搞那一改，结果发现那个东西改了之后只是对他有好处，对别人都没有好处；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的列成进入实用。第四是领导者和贡献者，大家都吃过三明治，三明治里面有火腿，有鸡蛋，火腿需要猪贡献一条腿，鸡蛋是什么呢？鸡蛋只是鸡贡献了一个蛋，并没有贡献生命，我们要求我们的变革人员要做贡献者，而不只是做提意见的人。

    总结一下华为公司管理的核心理念。第一，IT是企业的核心竞争要素，是技术创新引导者。第二，集中控制、分散资源是华为IT管治的基础选择。第三，与业务流程变革、流程化建设紧密结合的IT给业务带来最大价值。第四，建立与公司发展相适应的流程与IT变革管理架构与决策体系。第五，流程管理以规则的不确定性对付结果的不确定。第六，先僵化、再固化，再优化。第七，架构和软件包驱动，坚持主干简洁，末端灵活。第八，基础和平台建设适度超前。这个超前怎么超前？也不能盲目超前，我们做战略规划要跟公司的战略相匹配，他打到哪里，之前的那个时间我就支持你了，要恰到好处。第九，谁受益，谁承担。第十，IT价值和运营绩效管理。