绝对没有人愿意被管得太细。管得太细会让员工感到沮丧，还影响员工的士气，削弱员工的积极性。然而，有些主管似乎深陷其中无法自拔。与不信任自己、事无巨细、什么都要亲自过问的老板相处当然不好受，可是，假如你自己也是这样的老板，又当如何呢？

大多数微观管理者，根本就没有认识到自己已经管多了。但是其实有很多迹象表明你管太多了：

• 你总是对下属交付的成果不太满意。
  

• 你经常感到沮丧, 因为你觉得你可以把事情办得更好。

• 你很在意细节，并觉得改正错误是一件值得骄傲（或是很费力气）的事情。

• 你总想知道你的团队成员在哪里，都在干什么。

• 你要求经常更新事情的进展。

• 你更喜欢别人把电子邮件抄送给你。

让我们面对现实吧。注意细节, 确保工作完成是很重要的。因此, 我们很容易将上述表现归结为管理的一个必要部分。但是它们并不是每时每刻都需要的。微观管理者的问题在于, 他们对每项任务都同样关注，认真监督，对每项任务都要耳提面命，不管该任务是否已经授权。最重要的是，你必须停止这样做。因为这会损害你的团队士气，并最终损害他们的生产力。

以史蒂夫(化名)为例, 他是我指导过的一位高级主管。他从老板和员工那里得到了一些反馈, 这帮助他意识到，他的微观管理倾向所造成的影响已经超出他的想象。

• “他很难放手, 总是问细节。他必须要知道，应该管理这些小事到什么程度，再多管就是浪费他的时间；他也应该知道，什么时候该相信手下人能把事情做好。否则, 他会把员工和自己都搞得精疲力竭。”

• “他将自己大材小用。他本可以把时间花在更高层次的战略问题上，却总是纠缠于细枝末节。他需要确定自己的优先事项是什么, 而不是直接管许多细节。”

• “他的过度管理变成了一种束缚。”
  

尽管微观管理可能会给你带来短期效果, 但随着时间的推移, 它会对你的团队、你的组织和你自己产生负面影响。你在削弱自己生产力的同时， 也没有精力去做真正重要的事情。你阻碍了团队成员的发展, 打击了他们的士气。这将成为公司的一个弱点，因为你的团队已经习惯了有你在身边和你的强力干预。只要你不在或者没有介入很多，他们就不知道该怎么做事。

那么，如果你想打破事无巨细的习惯，应该怎么做呢？这里有四个策略可以帮助你:

我们都可以为自己的所作所为找到借口, 对于微观管理者来说也是如此。下面是一些微观管理者常见的借口, 以及它们的真正含义:

这些借口会导致团队缺乏主动性、士气低落。不要为管得太多找理由, 而要考虑为什么不应该这样做。

管理和微观管理之间的区别在于对“微观”的关注。放弃微观管理的核心是放弃细枝末节。这可能很难, 不过有个好办法，就是一次做一点，逐步改正。

首先看看你的待办事项清单, 确定你可以把什么事项授权给团队成员。与你的直接下属进行明确的讨论, 讨论你将参与到什么程度的细节, 以及他们在什么情况下需要你参与进来。你还应该强调清单上的优先事项ーー那些能真正增加价值的大项目ーー并确保这是你花费大部分精力的地方。

对交付成果抱有期望是没有错的。但是提出这种期望和就这种期望做出具体指示之间是有区别的。作为管理者, 你要给分配下去的工作制定好满意的标准。要能清楚地说明你所设想的最终结果是什么样子, 但不要非常详细地指示如何一步步达到目标。你觉得不放心的话, 应该告诉团队成员你希望他们“做成什么样”, 并询问(而不是告诉)他们打算如何实现目标。你可能会很惊讶地发现, 他们的方法虽然与你不同, 但也能产生出色的结果。

你之所以会事必躬亲，潜在原因是害怕事情做不好。假如你对员工实行微观管理，他们就会通过夸大失败的风险，而陷入“习得性无助”， 因为他们开始相信，这是他们唯一能做的。这是一个恶性循环。所以，你应该反其道而行之，专注于以成功为导向来引导你的直接下属。要向他们清楚表明什么是成功，并提供满足这些条件所需的资源、信息和支持。下属做得好，该表扬就要表扬。随着时间的推移, 你会意识到，从长远看，偶尔的“损失”有助于建立良好的业绩记录。

正如没有人希望被管太多一样, 也没有人想成为令人痛恨的微观管理者。如果你致力于关注大局和激励员工, 你就可以重新调整努力的方向, 成为最有效的管理者。