“一个国家的财富来源于创造，而非继承”，迈克尔·波特（Michael Porter）这句话恰当地传达了创造之于组织及国家竞争力的重要性。
可以说，所有的创新活动都始于创造性的想法，强大的创造潜力可以为企业带来源源不断的创新成效。
不论是在计算机、生物医药、电子信息等高新技术领域，还是在传统的产品制造领域，知识团队在企业的创新过程中都起着重要作用。
知识团队一般由具有多样化知识背景的人员构成，通常有其专攻的细分技术领域。在多样化知识的环境中，团队成员会增加对不同想法的理解和接受程度，更可能产生不同的或超乎寻常的想法。
是不是团队的多样化知识一定能带来更高的创造力？未必。创造力还取决于这些知识的沟通方式，一个能促进团队成员间有效沟通的知识网络，才能带来团队创造性的想法或问题解决方案。反之，该知识网络则会成为团队创造力的捆绑和限制。
我们的研究证明，知识网络的有效性主要由其关系特征和结构特征来决定，并通过这两个特征来作用于团队成员的知识共享过程，影响团队的创造结果，从而提升或削弱团队创造力。
知识网络关系，是指建立在团队成员日常的工作关系基础上所形成的知识流动关系。有效的知识网络关系能够让员工愿意与他人袒露或共享想法、知识或信息的时候，推动团队合作性想法的流动，促进团队创造力的发展。知识关系对团队创造力的影响可以说是辩证的，不同的关系类型会带来不同的效果，而且它们之间也会相互影响、相互转化。
强关系与弱关系
根据网络关系互动的频率、情感的依赖程度、熟悉程度和互惠交换次数等因素，可以将网络关系区分为强关系和弱关系。
一般而言，强关系意味着人与人之间有更多的直接接触的机会，能保持良好的沟通，为知识共享带来很大的优势。在强关系中，由于团队成员之间的工作关系密切，知识交流更为持久，知识传递距离较小，从而可以使团队成员深入理解和高效利用他人的多样性知识，对团队创造力有一定益处。
然而，由于知识结构、经验或文化背景相似的人更可能建立强关系，他们的知识或信息在较大程度是冗余的，难以形成创造性的想法。
相反，在弱关系中往往存在较多差异性的知识，可以获取新的资源，有助于推动团队创造力的发展。
在团队中，成员之间不可能没有地位差异，合作状态中也不可能完全处于对等位置。一个人地位的高低会影响他在团队中的威望、可获取的资源、对他人的影响力及其知识共享行为。
在团队知识网络中，更高的网络中心度会增加团队成员获取和整合多样化知识的能力和机会，进而带来更高的创造力。然而，过于中介中心化的网络结构容易带来知识依赖性，降低知识合作。因为当团队成员过于依赖少部分人时，团队内的知识流动会减弱，而且一些成员在对团队无贡献的情况下也能同样获利。高度中心化的团队成员还会减少其他成员的自治性，造成人际沟通距离，降低挑战团队共同知识的积极性，减弱创造新知识的机会和能力，抑制团队创造力。
知识权力的直接表现形式是专家权。为了规避风险、获取利益、维护知识独占性，知识拥有者可能对其具备的特有知识或专长有意“垄断”，而与知识共享的团队意图发生冲突。在团队中介中心势高的团队中，部分成员会借助对知识权力及其它资源的获取和利用，有时甚至会牺牲别人的利益，来获得最大的个人利益，对团队创造力带来消极影响。
我们的研究显示，在非中心化的知识网络结构中，团队成员之间可以存在更多的交流与协作，为他们的专长沟通提供更多的机会，因而有助于提高对彼此专长的信任程度和团队成员之间的知识搜索效率，提高团队创造力。
在企业实践中，团队创造是一种众人协作的结果，而非个人成就。管理者需要根据研发任务的进展，依据下面一些方面来建立有效的知识网络运作机制，提高团队成员的知识互动效率，促进团队创造力的发展。
1.建立良好的团队氛围
团队氛围是团队管理者与员工关系的重要体现。团队创造力的源泉是多样性、互补性的知识或专长，团队成员对彼此知识的信任、帮助或支持有利于团队内的知识合作，为高水平的知识共享和转移创造条件，是建立有效的知识网络的前提，可以带来更多发展创意的机会。如果这种信任缺失，就易于产生知识隐藏行为，尤其是在隐性知识方面，这些行为会破坏团队内的知识共享与协作。管理者可以采取扁平化的管理结构，创建良好的、相互信任的团队氛围，设立开放、公平的创新奖励机制，提供创造性贡献所需的自由和支持。
2.利用团队交互记忆系统
在团队知识及其互动过程可信任、可依赖的条件下，团队在长期合作中会逐渐发展交互记忆系统，带来专业知识或技术的合作效率。团队中专业知识或技术都需要有专人负责，在工作过程中大家怎么配合很关键，具有成熟的交互记忆系统的团队会建立合作默契，相互信任和了解，知道哪个人掌握哪块知识，什么任务分配给谁最合适，能快速解决问题。
3.注重知识关系治理
管理者还需要推动团队成员搜索更多的外部知识，例如设置团队知识搜索机制、共同培训、定期的团队会议等。为了改进知识共享方式和增加成员对话等，积极支持和促进他们的动态交流，实现有效的网络关系治理，管理者也可以借助知识库和工作流程技术等有效控制信息不对称所产生的社会成本，改善团队知识交流，提高知识存量。例如，万科集团通过设立专门的知识管理质控团队，成立精品知识库，以及实行集体培训等团队学习方式，有效实现团队知识管理。
4.避免少数人主导
团队管理者应该避免出现知识支配行为，鼓励每位成员参与知识共享，建立团队流畅、平等的知识交流模式。强势的领导或者强势的同事的主导行为，会影响团队中所提出的想法或观点的独特性，降低团队成员之间的知识信任，也会影响交互记忆系统的发展。在团队设计时，可以根据团队任务的特点，有目的地建设知识互动机制，协调各方的知识活动，避免发生团队知识沟通不畅或者受到少数人支配，特别是要防止知识孤岛或信息粘滞的出现。
5.授权式领导
团队创造的基础是个人创造，知识工作者往往具有较强的成就需求，希望能够充分实现自己的价值，获得更高的群体认同。授权型领导强调鼓励员工的自主行为、自我发展、参与目标制定，以及促进团队合作等，通过给予更多的自主权和控制权，可以较好地满足知识团队员工的心理需求，对于其创造力的发挥起到较大的促进作用。团队领导者应该注重员工自主决策和自主工作的能力，提供较为自由、灵活的工作环境。例如，鼓励员工在创造过程中提出新思想、新方法，并允许他们在创造过程中犯错。当员工明确感觉到领导的鼓励和支持时，他们就更愿意投身于创造活动中。
总之，管理者应该系统化地掌握团队内外部的知识互动情况，对团队创造活动所需的潜在知识网络有一个清晰认识。但是，知识网络的影响是多方面的，必须把握好知识网络这把“双刃剑”，发挥知识网络的优势，规避可能带来的负面影响，才能充分实现知识资本的价值和潜力，提升团队创造力。
（本文作者吕洁是上海商学院管理学院讲师、博士后；张钢是浙江大学管理学院教授、博士生导师。）
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