现在，这30位创业精英分享的所有这些创业干货都是你的了。带上这些创业建议上路，成就你的非凡2018年。
（一）每一天都从零开始
Edith Harbaugh负责产品和工程团队的管理工作已经有20年了。但她掌握的所有管理知识并不都是来自于编码，很多管理知识都是在骑行运动中领悟到的。Harbaugh目前是美国的一家产品测试和优化初创公司LaunchDarkly的联合创始人兼CEO。她经常骑自行车从美国太平洋西北部出发，途径加拿大国境线，穿越多个国家公园，横跨阿勒格尼大通道，最后在华盛顿的林肯纪念堂结束这段总路程长达3360英里的自行车旅程。在这样的骑行运动中自然能学到不少东西，但Harbaugh没想到的是，她为期两个月的越野骑行竟教会她如何打造软件和领导团队、如何监控自己的精力、如何适应变化，以及如何在分叉路口做决定。
她在骑行运动中领悟到的对创业和开发软件最有价值的经验是什么呢？每一次骑行都从零开始。Harbaugh的哲学中有个非常重要的原则：作为一名骑行者、CEO和资深产品负责人，每天早上她都会把里程表重设为零。这对她的帮助主要体现在以下几个方面：
（1）专注
早在智能手机普及之前我就开始越野骑行了，那时，我会带着一部Blackberry Pearl上路。当时Blackberry Pearl算是非常先进的手机了，虽然现在看来已经是老古董了。我需要确切地知道我的位置，以确保我是在按既定的路线行驶的。各种工具不断出现又不断被淘汰，我们都被我们曾经使用过的工具感到震惊。很多时候，那些最简单的策略往往能够让你走在正轨上，比如每天都从零开始。
（2）获得成就感
我发现如果我每天不将里程表重设为零，我从每天的骑行中好像无法获得成就感。如果我只是从900公里骑到了980公里，我没有任何成就感；我只觉得我还剩下80%的路没有走。无论是骑行还是软件开发，大家都知道进度的衡量标准至关重要，但很少有人会关心动力指标。如果我在中午前骑到了50公里，我就会想：感觉不错！不如挑战一下在天黑前骑到90公里。
（3）避免自满
每天都把里程表重设为零能防止我滋生自满情绪。简单地说，如果我今天不骑行，里程表上的数字只能是零。每天，它都会从零开始。同理，你公司这个月的盈利数据达到预期了吗？如果达到了，那很好，说明你这个月成功了。明天，我们继续从零开始。这种方法既能让你有成就感，同时又能让你及时意识到自己的不足，而且让你不会沉迷在过去的荣耀和挫折中。
无论是骑行运动还是产品开发，只要你能够做到专注，你就能成功；只有你每天都能有成就感，你才有继续努力的欲望。在LaunchDarkly刚刚起步时，Harbaugh把每一周作为一阶段，在每一个阶段中，每天都会有总结会议，工程、营销和销售部门都要汇报各自的工作进度。我们每天都会讨论昨天做了什么，然后再决定我们明天要做什么。这种方式可以更好地推进项目前进。此外，这种方式还能够有效鼓舞士气，提高员工们的信心。如果你现在还无法掌握进度节奏，不知道该把多长时间设为一个阶段，那么就不要急于确定。我们自己起初是决定把两星期定位一个阶段；但不久后又改成将一星期作为一个阶段，因为他发现员工们经常把任务拖延到最后三四天才开始做。
（二）招聘产品经理时，要招聘能够像厨师和士兵一样工作的产品经理
Jim Patterson是“大麻界的Uber”Eaze的首席执行官，他是深谙产品之道的企业家，曾联合创办包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在内的多家公司，并曾担任过几家公司的首席产品官。
五年前，Clover Health首席运营官Wilson Keenan首次任职产品经理。在这之前，他是一位流水线厨师。这并非是他唯一任职过的工作，但却是这份工作让他获得了Jim Patterson的青睐。那时Patterson是Yammer（2012年微软以12亿美元收购）的首席产品官，现在担任大麻技术初创企业Eaze的首席执行官。事实上，雇佣Wilson的决定符合Patterson一直以来坚持的招聘理念：厨师和士兵能成为最出色的产品经理。
Patterson表示，军队和专业厨房这两种环境是决不允许懒惰和优柔寡断存在的。身处其中，必须在高压情况下做到专心致志、快速工作。“当Wilson告诉我他曾经任职厨师一年时间之后，我想‘他一定非常厉害’，否则肯定会被厨师行业剔除在外。”在军队和厨房工作所累积的能力中，除了快速作出正确的决定之外，还有诸多一名产品经理所需的能力：
尽管产品经理中极少有人之前是做过厨师或士兵的，但上面列的这几点可以作为招聘产品经理的一个标准，用于去雇佣那些具备基本技能、足以胜任工作的产品经理。所以，如果你在一份简历中看到了这位应聘者曾做过“快餐厨子”，那就考虑把这个简历移到最上面。
产品经理这份工作着实不易，没有任何人在真正意义上是为你服务的。工程团队不会向你汇报结果，他们无需按照你说的内容行事，但你却要领导他们这个团队。
（三）用这个框架让你的团队处于“沉浸状态”
1975年，知名心理学家Mihaly Csikszentmihalyi在他具有开创性的作品《心流：最佳体验的心理学》一书中提出了“心流”这一概念（又被称为沉浸理论）：当人们在进行某些日常活动时为何会完全投入情境当中，集中注意力，并且过滤掉所有不相关的知觉，进入一种沉浸的状态。心流状态是内在动机的最佳形式，在这里人可以完全沉浸在他所做的事情中。也就是说，当人沉浸在某种活动中时，能忽略掉身边一切事物，并切在最大限度内运用自己的技能。因此，曾在 Slack、苹果、雅虎和 Pinterest 负责工程管理的 Cynthia Maxwell 围绕“沉浸理论”建立了一套具体的评估框架，帮助团队成员在工作中体验和创造流畅感。
当 Maxwell 成为管理者，负责实习生和初级工程师团队后，她一直非常关注工程师的工作感受。无论你的工具包多么有用，也不可能全部奏效，因为不是每个人都会反馈真实的想法。
但是，Maxwell 需要找到一种快速坦率评估工作满意度的方法，因为要想达到「沉浸」状态，必须在任务的挑战性和操作者的技术能力中建立起平衡。技术能力和挑战难度必须相符合并且处于较高水平。如果任务太难或太简单，心流都不会出现；如果技术和挑战性都很低但是相符合，那就会产生毫无兴趣、冷淡的感受。
Maxwell表示，工作本身就像一场比赛，有多种多样适当和灵活的挑战，也有明确的目标和即时的反馈——不论员工的发展水平如何，都会更加愉快。对于创业公司来说，如果能让员工更多的处于沉浸的状态，工作效率必将成倍增加。
如前文所述，沉浸状态又被称为心流状态，是一种愉快的流动的状态，很难描述，更不用说生成和跟踪。在 Maxwell 设法建立一个评估框架时，Google 的 Chade-Meng Tan 流行课程给了她灵感：
过程很简单，Maxwell 要求报告对象以 1：1 的方式把他们的专业程度标记在上面的图表中，目的是找到“技能”（Skill）和“挑战”（challenge）的平衡点：沉浸状态。
这听起来有些愚蠢，但人们对轴和倾斜角度的熟悉程度能帮助划分情绪范围。例如外向的人会对倾斜的边界感到好奇，而倾斜边界会给内向的人安全感。我意识到明白团队成员的满意度不必只靠直觉，实际上你能捕捉团队成员的情绪，并了解一个人的心流轨迹。
这不是绩效评估，而是表现过程的评估。问题在于：管理者如何更理解员工的工作，而不是如让员工做更多的工作。这实际上是一种双向评估，不仅让我知道我的团队在做什么，也能让我知道怎么做才能更支持他们的工作。
（四）在人际交往中坚持这6大准则，建立更有价值的人际关系圈
20年前，Chris Fralic只是甲骨文公司的一名普通软件销售员。虽然对未来的职业生涯有些许迷茫，但他对风险资本却一直非常感兴趣。一次偶然机会，在朋友的引荐之下，他认识了当时声誉极高的风险资本家Kevin Compton。在一个多小时的电话聊天中，Fralic不仅对风险投资行业有了一个初步的了解，还意识到了这样一点：想要成为具有影响力的人士，最为可行的方法就是尊重并且善待生活中遇到的每一个人。直到现在，他还坚持着这个原则。现如今，Fralic已经成为了一名成功的风险投资人。作为First Round Capital的合伙人，他参与投资了Warby Parker、Roblox、HotelTonight和Adaptly等公司。如果有人问他，在取得现在这些成就的过程中，起决定性作用的因素是什么，他会直接回答说是这么多年建立起来的人脉关系。他是业界公认的全球顶级的超级联系人。下面是他分享的建立有价值的人际关系圈所遵循的6个准则：
（1）向对方表示出最为真诚的欣赏和感谢
在沟通过程中，你一定要全身心投入，让对方感受到你的热情。如果对方感受到了你的善意和欣赏，那对方自然就喜欢与你交流。不要指望通过简单的打招呼的方式就能让对方对你产生好感。你要确保自己对对方的想法感兴趣，发自内心地希望能从与对方的交流中学到新知识。
（2）在倾听的过程中表示鼓励，并适当提出疑问
要想成为一个合格的倾听者，最关键的两点是：
（3）表现得谦虚
在交流中要表现得谦虚，能够让对方感到舒适。坦率地承认自己的缺点和犯过的错误，能够让一段人际关系走得更远，也能够让对方更愿意继续与你保持联系。尤其是当对方想向你征求建议或向你寻求帮助时，你最好要表现得谦虚一点，这样有助于营造一种轻松的氛围。
（4）坦诚诚实
人们有时候之所以不不说出自己的真实想法，这是有很多原因的。他们不希望因为自己说了实话而降低一段关系的质量，更不希望因为自己说了实话而让对方不喜欢甚至反感自己。人性本是如此，大家都会下意识地去避免这些情况发生。所以说，如果你想要让自己与众不同，给对方留下下印象，那可以尽最大努力去保证诚实。但是要记住，一定要保证你的诚实能够给对方带来益处，这能够为日后相互间的往来奠定基础。
（5）与对方一起开展开放式头脑风暴
在有些时候，你可能无法准确提供给对方对方想要的东西。但是，你可以通过与他们进行开放式的头脑风暴，来改变他们思考问题的角度和方式，让他们觉得能够从与你的交流中得到一些特别的、意想不到的收获。这里的关键在于你要和他们一起讨论，你们双方要处于一种平等的状态，而不是以一种居高临下的态度将自己的想法灌输给对方。在于对方的交流互动中，你要尽可能去付出和给予，不要老想着能从这段人际关系中获得什么回报。
（6）在每次交流结束时，表现出期待与对方的下一次会面
你就假设所有曾经见过面的人，都会再次相见，不管是安排好的还是恰好碰见。这个世界其实并不大。想象一下，下次对方再遇见你的时候，你是希望他对你们的之间的见面持积极态度还是持消极态度。如果说你能够提前考虑这个问题，按照自己的意愿在脑子里预想一遍再次相见的场景，那等到真正遇见的时候，之前的预想绝对会起到重要的帮助作用。与没有预想相比，预想之后的会话质量会更高。Fralic自己非常欣赏的做法是，明明被拒绝了，还会礼貌性地说：“虽然没能达成合作，但还是很感谢您百忙之中抽时间听我们的介绍。如果您有什么其他想法，或者改变了注意，欢迎您随时联系我们。” 能够说出这种的话的人，一般都是智慧的人。
（五）不要根据潜力来评估你的员工。
Kim Scott在Google、 Apple、Dropbox和Twitter等知名公司都有过成功的团队打造和管理经验。所以，当“彻底坦诚”这个概念的提出者表示她多年来一直都没有正确地衡量她的团队的表现时，这让很多人为之惊讶。她在团队管理上犯的最大的错误是什么？基于“潜力”来评估团队成员的表现，而没有认识到不同的人是有不同的职业发展路径的。两种最明显的职业发展路径模式分别是“超级巨星模式”和“摇滚明星模式”：
超级巨星是那些在排名和表现上都能实现飞跃的人。他们是你团队的成长动力和源泉。
摇滚明星们多年来一直很有才华，对他们的工作角色也非常满意。他们给团队带来的是卓越、教育和稳定。
Scott强调，两种模式的人都需要与合适的机会相匹配，并且这两种不同模式的人都应该在公司里拥有同样快速和受人尊敬的成长路径。她专门设计了一个框架（如下图所示）来帮助你确定不同的员工属于哪个模式，是在向哪个模式靠近还是正在脱离某个模式，敦促管理者们与他们的团队进行讨论，以确定每个团队成员在图表上的位置。
（六）要想实现更快、更明智地发展，先停下来问自己这5个问题
Claire Hughes Johnson是在线支付公司Stripe的COO。Stripe多年来一直在以非常快的速度增长，在 Johnson看来，这里面最大的挑战是将新员工融入到这样一个复杂的组织中。为了实现快速而明智地成长，她建议创业公司定期停下来回答下面这6个问题：
（1）我们是否已经将公司的运营原则以书面的形式记录并确定下来了？
你需要将描述你们公司工作方式的核心原则以书面的形式记录下来。你以书面形式确定下来的原则应当足够清晰、准确，这样当别人参考运营原则做决策的时候也能做出和创始人一样的决策。
（2）什么样的组织架构能帮助我们更好地实现目标？
你想要一个扁平化的组织架构，还是一个层级化的组织架构？你需要首先确定哪一种组织架构最有利于公司目标的实现。此外，你还需要了解，选择不同的组织架构后，公司员工的规模、结构等都需要随之改变。
（3）到目前为止，哪些人在公司里获得了成功？
多花点时间问自己这些问题：我们招聘了哪些类型的员工？哪些员工表现得非常好？哪些员工与公司的发展步伐是同步的？这些人都有哪些特征？你需要招聘更多不仅拥有适合公司的技能的人，而且非常享受这份工作的人。
（4）我们是否有一个5年规划？
Johnson坚信，公司制定长期规模是非常必要和有价值的。这里的关键是：规划的时间不能过长。这个规划应该简单到用三到五段话就能描述公司希望在未来五年内实现的宏观目标。在员工在做产品决策的时候，你要让他们参考这份长期规划：“这个新点子或功能是否服务于公司的长期目标？” ，或者“如果这个功能无法服务于公司5年规划中的任何目标，我们是否还应该发布这个功能？”
（5）我们是否有办法来衡量员工的工作体验？
Johnson认为幸福感是高绩效的关键，每家公司都应当成立一套机制来衡量员工的满意度。比方说，Stripe每6个月对员工进行一次调查。这份调查共包括75道问题，花费10分钟左右，员工需表达自己对每一条的认同度。这些问题包括：
分析你收集到的数据，并尝试诊断你从中看到的任何问题。
（七）要有韧性
Dennis Crowley是Foursquare的联合创始人。在他看来，韧性体现在六个不同的方面，每个方面的韧性都能以各自不同的方式推动公司向前发展：
韧性是一种身份认同。
韧性是一种信心和谦逊的态度。
韧性是专注。
韧性是一种毅力。
韧性是一种文化。
韧性是一种私人的真相。
对创业者和他们的创业公司而言，韧性有很多不同的表现形式。在一开始，它往往与身份密切相关。放弃一个想法就好像是放弃了自己。在实现了早期的里程碑之后，韧性是一种自信，但最好是谦逊地自信，这样能够让自己避免因为早期取得的胜利而自信过度。在公司规模化扩张的过程中，韧性就变成了专注。随着客户注册量的增加、员工规模的增长以及市场反应日趋强烈，公司将会伴随着成长的阵痛。这时通过问这个问题来找准自身定位并瞄准目标：当公司发展壮大后，它应该是什么样子的？当事情变得棘手艰难的时候，韧性就变成了一种毅力。你不能等着其他公司来开发你需要的技术，你只能自己动手做，否则你要等很长时间。最后，韧性是一种文化和私人的真相。规模化的韧性既包括让人参与进来，也包括将人排除出去。指导团队的并不总是能反映在公众印象里。打造一支了解内情、坚定不移的团队是你用来掩盖噪音、朝着实现你最大目标的方向前进的最好方法。
这些不同的韧性非常重要，因为它们可以让你保持不断前进和不断充电的状态。发展一家公司是一项看似不可能完成的任务，很多创业者如果提前知道创业原来这么难，他们一开始是不会选择创业的。但是，在那些最成功的公司的发展早期，很多人是不认为它们能够取得成功的。如果你问这些公司的创始人自己，他们可能也不知道他们能否带领公司取得成功。但如果你能坚持下去，如果你坚持自己当初制定的目标，你就能建立强大的、难以逾越的护城河。
（八）使用这个矩阵模型来在一个不断成长中的团队做决策
五年前，当 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 担任技术负责人时，他发现自己在 Facebook 和微软地图时解决过无数难以解决的疑难杂症的方法不管用了。当时，Flatiron Health 从 4 个人的小作坊发展成一个有 135 人、服务超过 200 家诊所的团队，但团队效率迅速下降，常常做出糟糕的决策。但这个问题跟技术、业务无关，而是团队的问题：无论是跟产品经理谈判、还是进行内部协调时，团队领导都很难及时做出正确的决策。经过不断的验证和调整，Gil Shklarski 总结出了一个帮助成长型团队做出正确决策的模型——舒缓焦虑的决策模型。
需要注意的是，好的决策和制定好的决策之间是有本质区别的。就好像，你能做出一个好的决策，但团队还是会陷入混乱之中。这个模型的作用就在于协调团队一致，减少决策过程中的压力。
有两种类型的决策：
该系统适用于任意一种，但 Gil Shklarski认为，最应该优化的是第 2 类，即那种不该留着团队领导来进行的决定。具体的模型如下：
对于个人来说，这可能是一个简单的决策模型。但应用于团队协作中时，会产生意想不到的效果，特别是考虑到“缓解方法”的时候。
团队领导者实际上应该扮演推动者的角色，而不是把自己的观点和判断放在最前列。他应该鼓励大家思考，考虑每个选择可能带来的社会影响——而不仅仅是对工作造成的影响。老板会因某个决定而开心吗？团队会更有活力吗？
举个例子：去年，Shklarski 用了这个模型来帮助 Flatiron 的工程团队解决了一个有争议的问题——要不要用更多描述性职称来表示资历？在这种情况下，模型消除了原本可能非常激烈的争论，把每个人的偏好进行折衷处理，并让大家更容易接受最终结果。以下是其工作原理的详细细节。
Flatiron 一位工程师指出，销售团队有更多的描述性职称（经理、董事、高级管理人员等），工程小组没有（每个人的职称都是工程师），其他人表示同意。而另一拨人觉得这事不合理——这正是过去产生僵局的可能情况。对此，Shklarski 邀请了他的工程小组领导和技术人力资源主管在会议上做出了决定，并提出了以下图表：
步骤：
要求每个小组填写决定的利益和成本，并通过可能采取的措施来减轻相关费用。
这个表格帮助参与者看待权衡，并设想出决定之后每种选择可能带来的后果，强调人们的情绪和社会后果。
作为小组，重新开始讨论每种选择的负面影响。决定应该基于大多数人的考虑，而不是由某一个人主导的观点。
我们将用这种方式做决定，24 小时内，我们可以重新审视这个决定。除非有人能在 24 小时内说出不同的内容，否则就按照这个决定进行。以下是经过讨论后的表格内容。
A：保留平行的职称结构
B：引进、公开新职称结构
最终，Flatiron 采用了引进、公开新职称结构的决定，因为它将获得更多的收益，相关成本可以减轻到可接受的水平。在这种情况下，没有人抱怨最终的决定，而且，在这一结果中，所产生移情效果也是显而易见的。正如他指出的那样，在决策会议期间生成的图表可以被存储以供以后参考——新员工理解事物的演变，重新审视旧的决定，经过一段时间后提出新的东西等等。
（九）通过将被排挤的经历变得人性化来打造包容性的企业文化
Damien Hooper-Campbell在eBay、Google和Uber等公司负责团队多样化和融合方面的工作。他没有通过正规的团队多样化和融合方面的培训来解决这个问题，他的第一个目标是让排挤的经验人性化、常规化。
Campbell是这么做的：将团队成员分为两人一组，并提示他们：分享一个你在自己的生活中感到被排除的场景，无论什么时候，也无论是为什么。让每一组中的两个人都能相互诚实地分享自己被排挤的经历，并用一些形容词来形容自己当时的感受。然后再重新分组，并要求一些勇敢的志愿者。让他们分享自己被排挤的经理，不要打断他们的分享。通过这种方法，你很快就能够了解大家的真实想法和共同的经历：被排挤的感觉。
（十）不要做这13件事情
Alexis Ohanian是一个很有后见之明的创业者，2006 年把 Reddit 卖给 Conde Nast 之后，Alexis Ohanian 现在又和老朋友、Reddit 的联合创始人 Steve Huffman 一起重新加入了 Reddit，负责运营相关的工作。在他们俩不在的这段时间，Reddit 几乎没什么变化，却发展壮大成为美国最大的网上社区。他在经营管理Reddit的过程中：
（1）不要失去自己的判断
对于很多创业者来说，“保持谦卑”已经成为一句口号，他们其中的很多人都不认为自己会失败。这实际上是很危险的情况。这种态度只会让创业者不断提高对自己的期望，直到任何一个小失误看起来都像是毁灭性的打击。无论是获得了投资欣喜异常，还是遇到了难以克服的困难，都要保持自己的判断，相信自己能作出成绩。不要让保持谦卑成为自己不成功的理由。
（2）不要沉迷于创业圈
创业者是一个区别于其他人的群体，加入这个圈子意味着会有很多同道之人的活动可以参与。Ohanian 承认这些活动确实看起来很诱人，似乎能找到不少能够帮到你的人。但事实并非如此，他认为应该在二者之间找到一个愉快的平衡，去做真正有价值的事情：
（3）不要假装脆弱
和谦逊一样，脆弱这个词也被用在了错误的地方。很多创业公司的 CEO 都承认，当问题可能影响到绩效评估时，员工往往会拒绝承认错误、推卸责任，脆弱性只能凸显虚荣指标和忽略错误上。但只有当员工对工作环境感到满意、有话直说的情况下，员工才能做出更好的成绩。所以，让脆弱成为企业文化的一部分应当从 CEO 开始做起。Alexis Ohanian 的建议是：承认不完美，努力变得更好。
（4）不要选择规避风险的导师
最理想的情况下，创业者身边应该有能推着你往前走，不惧风险和挑战的人。为此，创业者应该把目光放在具有广阔视野和丰富经验的投资人、导师和顾问身上。和他们多交流，能让创业者走的更远。
（5）刚开始的时候别说No
当你还是一个新手的时候，你通常会对所有的事情说「yes」，因为这会增加很多机会。当有疑问的时候，如果不明确某件事情会浪费你的时间，那么默认为「yes」。
（6）不要等太久说No
当你什么也不懂的时候，多说「yes」；当你开始有自己的思考，学会说「no」。也就是说，创业者要多思考，不要一直什么都全盘接受。如果把别说「no」的阶段比作爬行的话，那么学会说「no」就是学走路的阶段。作为创业者，要尽量缩短爬行的时间，当你开始说「no」的时候就要把更多的重心放到建立业务上。
（7）不要追着竞品跑
刚开始的时候别说「no」的一个后遗症就是往往会跟着别人的脚步走，别人扩张你也扩张，别人招人你也招人，根本不考虑自己是否需要。而 Reddit 在这方面做的很好。到 2016 年的时候，Reddit 已经有 3 亿用户了，却还没有一个正经的 APP，也没有扩大团队，跟着 Facebook 或 MySpace 胡乱增加各种新功能，但这种做法却让用户的忠诚度不降反升。
（8）不要低估社群的力量
Alexis Ohanian 认为，千万不要低估社群的力量。对品牌来说，社群意味着一切。人们无时无刻不再做决定，这些决定全都基于他们对品牌的理解，而社群正好提供了建造这种连接的可能性。对于 Reddit 来说，社群的作用在于不断创造新的话题，不断提供人们想要的内容，但它不会引导人们去做什么，不会推荐新的功能和机制，因为这不是人们所需要的。这也是 Reddit 运营社群的秘诀。
（10）不要确定没有依据的价值观
很多创业公司往往在创业之初就创立「价值观」或「原则」，希望所有的员工都能遵循，从而创造出统一的公司文化。但 Alexis Ohanian 认为，如果能够证明公司文化能让用户体验更好，员工对公司文化的遵循会提高 100 倍。事实上，价值观的作用是帮助那些没有决定权的人了解做决定的原因和意义，无论是创建员工守则还是与用户相关的价值，都要说明用意。在快速发展的公司，价值观成为制定决策的缩影，当创始人不在的时候，能发挥重大的作用。
（11）不要让友谊成为沟通的障碍
Ohanian 和 Huffman 长期以来都是很好的朋友及合作伙伴，Ohanian的经验是：无论你在找一个联合创始人还是招聘员工，都必须进行直白的对话，如解决问题的方式，发生分歧时的解决办法，为友好、顺畅的沟通打好基础。
（十一）不要陷入虚荣指标的陷阱
在这个数据为王的时代，人人都看重指标。但指标也分好坏。用户数、下载量、DAU、PV、点进率……如果你只对那些虚荣的指标感兴趣，迷恋于镜中的自我，就会错过周围正在变化的世界。当你把焦点放在虚荣指标时，你就会得到噩运。真正应该追求的应该是能指引产品方向、并帮助公司做出更好的决策的明确指标，这样的指标才能带给公司独特优势。跟数据打了30年交道的数字可视化分析公司Looker创始人Lloyd Tabb提醒大家一定不要陷入虚荣指标的陷阱。
虚荣指标与明确指标：
混淆这两种指标有可能会引起灾难。公司有可能会过于痴迷虚荣指标而导致无法建立可行的业务策略。那么哪些指标才是真正该关注的指标呢？以下就是Tabb的建议，按照集中商业模式进行分类：
（1）服务型公司
如果你是卖服务的，你的虚荣指标通常来说就是服务的使用人数。对于服务型公司来说，要找到并衡量可让你捕捉客户满意度的指标。你的目标是回答这个问题：我们的客户有没有得到好的服务？我知道要回答这个问题是非常具有挑战性的，因为服务是主观性的。一旦你找到一个好的代理，要持续衡量行为。行为有没有该生改变？如果它变好的话，你公司的业务也会变好。
（2）广告型公司
广告型公司极易受到虚荣指标的感染。但广告效果代表的是曝光率而不是结果，而且也不能预测行为。有太多的公司经历过惨痛教训才知道用户归因才是真正重要的东西了。如果你不在同一个数据库内跟踪点进率和购买指标，你最后得到的只是点击了广告的用户占比。你不知道后来他们做了什么。用户、点击、交易等等，你衡量的这些东西本来就是共存的。所以为什么你要单独把它们隔离到不同的数据流去呢？你的指标都是相互影响的，你需要监控它们是如何相互影响的。不要光衡量哪些点击生成了订单。要给它补充数据并进行分解。从用户与你的第一个接触点，到他们在你网站的行为乃至于实际的交易等所有这些都要跟踪。一路下来你必须建立好关联。一旦你获得一个用户，要把他归属到特定的用户来源，记录获客成本，以及回收获客成本所需的时间。不要停留在表面上。哪些点击是买下来的。你需要知道。这是你真正了解客户生命周期价值的唯一方式。
（3）软件型公司
不管是APP还是SaaS平台，你在推出产品的时候，用户数都是产品市场匹配的核心，也是对投资者、合作伙伴以及顾问的关键卖点。但Tabb却提出了一个相悖的观点：你下载的软件当中有多少是没用过或者只是用了一小段时间后就将其束之高阁了？下载你产品的人数跟你的公司生存并没有关联。有多少APP是突然获得了病毒性流行然后在数月甚至数周之内销声匿迹的呢？软件公司需要关注的是活跃参与（Active engagement）时间。这个才是明确指标。
（4）电子商务公司
电子商务公司是讲究忠诚度的公司。要想赢得市场，你需要客户不断地选择你而不是竞争对手。电子商务拼的是机会成本。你必须找到并衡量可激发客户不断订购的代理，重要的是客户购买的频率，而不是购买的额度。
（十二）如何在工作中保持专注
作为Facebook的产品副总裁，Fidji Simo对有目的性的工作的重视让自己能够带领超过400位产品经理和工程师的团队开发出众多视频和广告方面的创新产品，其中就包括Facebook Live。她的专注能力很好地体现在了这些产品中。她之所以能获得持续不断的成功，主要是因为她对工作的严格优先级排序和执行能力。
（1）专注于工作的目的和意图
专注就是在做事情时要带有明确的意图和目的，确保你做的所有决策都能符合你的意图和目的。要想找到一个项目的意图和目的，你可以问自己下面这几个问题：
（2）专注并不是一直走直线，一条路走到黑
拥有清晰的意图和目的是保持专注工作的必要条件，但是这些意图和目的并不是不会受变化影响的。你必须在一开始就打造一个能够做出灵活改变的环境。专注并不意味着你必须一心一意只抱着一个目标不变，而是意味着你在负责一个项目的时候要集中注意力，知道需要在何时该如何调整项目方向。
（3）为专注创造理想的条件
“我的工作安排日程表是我执行优先重点工作的最有力工具。对于如何安排自己的时间，要自己积极主动地去思考，而不是让其他人决定你该如何安排自己的时间。这一点很重要。”Simo说道。每隔三个月，Simo的助理都会对她的工作安排日程表做一次审计报告，详细地向她展示她的时间具体都花在了哪些地方，包括在每个项目上花的时间占比、在小型管理者会议和大型会议上花的时间占比，在招聘、管理和打造产品上花的时间占比等等。然后他们会调整这些时间分配占比，为下一个季度设定目标。在这个过程中，她会确认目前的时间占比分配是否能支持她的目标和意图的达成。如果不行的话，那么这三个月一次的时间分配可以让她有一个重新调整和平衡的机会。
（4）为可能出现的干扰和突发情况要做好准备
在工作过程中，总会出现一些会议和问题是不能授权别人去解决或推迟一段时间再解决的，这是不可避免的，但这也不应该分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些缓冲时间来处理突发情况。这样做意味着你不需要从你的战略优先级中抽走时间来处理这些突发事件。如果没有出现突发情况，那么你可以利用这些缓冲时间继续做每天或每周的重点工作。例如，每周五预留2个小时时间作为缓冲时间。当有人这周想占用你一点时间的时候，你都可以问对方是否可以在周五的这个缓冲时间段内来找你。
（十三）利用这个假设树来消除产品决策方面的疑虑
如果你在打造产品的过程中有很大的疑虑，而且这种疑虑在产品推出前一直存在，要知道，有这种感觉的不止你自己。Paul Rosania是Slack的核心产品总监，之前在Twitter担任过高级产品经理。在做一些备具争议的产品功能决策时，比如Twitter的时间线功能和Slack的Threads功能时，他一直在努力应对和消除不确定性和疑虑。
他对消除有关产品疑虑的最佳建议是？通过下面这个假设树来结构功能特性。在假设树的最上面来建立你的假设，然后在下面列出能够支持这个假设的事实论据。下面的每一个分支都应该是一个独立的可验证的假设，在那里，支持或反对它的论据会加强或削弱你的主要假设。利用假设树能够让你与批评者辩论，从而避开本能的反应。
（十四）要优雅地从一个多面手团队转型到一个专家型团队
Mike Kreiger是Instagram的联合创始人兼CTO，在仅仅创办一年半的时候，Instagram就被Facebook以10亿美元的价格收购，堪称硅谷神话。在2012年Instagram被Facebook收购的时候，Mike负责的工程技术团队一共只有6个工程师，且都是全栈工程师。如今，他掌管的工程技术团队的人员规模已经超过300人，正是这些人在为数亿用户快速推出众多新的产品和功能。在过去7年时间里，Mike自己也从一个管理新手迅速成长为一个能够熟练带领一个多层组织架构的专业工程师团队的掌门人，他管理的很多工程师都是各自所在领域内最牛逼的工程师。他成功地将公司早期的一个多面手团队转型到一个规模庞大的专家型团队，在这个过程中并没有失去优秀的人才。
Mike分享了一下几点建议：
首先，不要抗拒公司对专业化的需求。随着产品功能需求的增加，同时为了更好地应对用户增长，Mike发现光靠全栈工程师已经无法满足公司发展的需求，需要为团队引入一些专注于某种特定技术领域的专业化工程师，如iOS工程师和Android工程师，这些专业化工程师可以将产品分解成很多模块，通过各个优化的方式将产品打造得比之前更好。每一家创业公司都会经历这个发展阶段。如果出现了下面这些明显的迹象，就说明你需要朝专业化方向努力了：
你发明的东西已经超越了你工作的平台所能提供的能力。
你开始进入对代码要求更高的新市场。以Instagram为例，就是让视频能够在一些新兴市场正常流畅播放。
你的代码库已经扩展了，因此需要有技术领导者来引领公司未来的增长。
随着越来越多特定领域的专业工程师加入Instagram，如iOS何Android工程师，公司现有的全栈工程师的工作方式和内容将必然与这些专业化工程师的工作方式和内容发生一次激励碰撞。
我们都知道存在一套规范的做事方法。有时这个规范是一个教条，有时这个规范的存在是有充分理由的。最终，你需要让自己的做法能够符合行业规范，因为这样做才能让新员工能更快地融入到团队中。你可能会在某种程度上想抵制这种专业化，想坚持按照你早期那种自由、不拘一格的方法做事。建议你不要这样做，你招聘那些专业化工程师是有原因的，你的目的就让他们带着他们的专业知识和技能为你公司的发展服务。
其次，将团队中现有的那些全栈工程师插入到一个日益专业化的组织团队中，这其实并不是难事。全栈工程师也都有自己相对更为喜欢的一个专业细分领域。你要做的主要工作就是向每一个工程师解释这个日益成熟的团队需要的是什么，再观察他们都对哪块细分的专业化工作更感兴趣。有些全栈工程师显然对iOS开发更感兴趣，而有些则想朝架构师方向深入发展。在你观察到了这些信息后，就和他们坐下来聊，告诉他们如果他们愿意的话，他们是可以将自己的全部精力都投入到自己感兴趣的专业化工作上的。同时要明确地告诉他们，他们所掌握的全栈技术组合是非常难得和稀缺的财富，他们今后在各自更加专业化的工作上依然能利用自己掌握的技能组合继续为公司做出更大的贡献。
第三，专业化并不是说就要抛弃最初那些让公司成功起飞时的灵活性，或是将专业化和灵活性对立起来。公司早期的那些全栈工程师的认知和思考方式相对更为全面，这能够让他们在今后成为更优秀的专业化工程师。
（十五）你需要一个COO
很多创业者可能想当然地认为“我需要帮助，所以我聘了一名COO”，敢打赌你并没有认真思考过你为什么需要一个COO？应该在创业的哪个阶段选聘COO？如何让他真正在团队中发挥最大作用？
美国手工电商平台Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象笔记和阿里巴巴工作过，她分享了公司为什么以及怎样将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO。
（1）COO是什么，为什么需要一个COO？
COO的角色是由其与CEO的关系来决定的。如果将团队比作一个电影摄制组，那么，CEO和COO就相当于导演和制作人。将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系，两者能力的结合远远大于个体能力之和。一个合格的COO并不在于知识背景是否契合，而在于是否适合、是否能够胜任。
（2）聘请COO的合适时机
如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO。对于快速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理。你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还是错过产品投放市场时机，就看你是否从第一天起就有COO助阵。如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段。如果你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段，这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显著改变或进展还很少。不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时，也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。
（3）怎样让COO融入团队？
COO这一角色因为如此频繁地受到误解，也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警惕自己向团队介绍运营官的方式。CEO、创始人们犯的最大错误就是说：“我需要帮助，所以我聘请了一名COO。”相反，你可以问自己以下问题，来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。我需要哪种帮助？为何需要这种帮助？COO会怎样为我清除障碍？这一障碍对公司的影响有多强烈？这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响？这继而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢？一名COO，能帮你把管理范围扩大一倍，在管理强度上也实现双管齐下——就像一个“倍增放大器”。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系。要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行官？这是COO融入公司时最棘手、也最能说明问题的部分了。尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务。CEO对这种过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性。大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话、教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一。相反，你应该让COO加入你的工作，慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系，让团队明确新的组织结构。
（十六）为了营造一个更具包容性的文化，你需要让评估表现的方式标准化
Aubrey Blanche是Allassian负责公司多样化融合的主管。在Blanche第一天担任这一职务的第一天，公司技术员工中只有10%是女性。而过去一年，他们新招聘的员工当中18%是女性，这是一项了不起的进步。不仅如此，Atlassian现在入门级的工程师中，女性占据了57%。从这可以看出，她的工作是非常出色的。她最成功的举措之一是规范评估当前和未来员工的方式。
员工在一家公司中获得提升的主要方式之一是在参与大型项目过程中被领导发现并一次获得赏识和提拔重用。为了确保每个人都有这样的机会，你应该将人们被选中参与大型项目的方式标准化，这通常是非常主观的。
“将理想人选所需具备的品质以书面的形式写下来，而不是只选择那些你头脑中首先会想到的人。你要选择的是那些与理想人选所需具备的匹配相匹配的人。”Blanche说道。
同样的思维方式也应该适用于求职者。你要关注的是求职者的技能而不是具体的经验。 如果你想找的是擅长开发高质量软件的求职者，那么为什么要在招聘条件上写“计算机科学学位”呢？你要仔细想想，自己想要的到底是什么样的人。如果你想招一个“能够在一个不明确、快节奏的环境中与团队紧密合作的求职者”，那么你为什么要在招聘条件上说“有创业公司工作经验的人优先考虑”呢？Blanche建议将面试流程标准化，所有都围绕特定的面试问题进行，这些面试问题能够判断应聘者是否适合公司，然后针对这些面试问题生成一个适当的答案列表。
（十七）将你的产品向年轻人、老年人和喝醉酒的人展示
David Lieb是Google Photos的负责人，在他看来，打造产品的时候，最重要的一个因素是：认知简化。认知简化是通过你的产品易于理解的程度来衡量的。认知简化的死对手是认知负荷，认知负荷是指你的大脑为了理解所看到的东西所需要建立的逻辑连接的数量。
Lieb表示，检测产品的认知负荷的最好方法就是将产品向年轻人、老年人、喝醉酒的人展示。
为了测试你的产品的认知简化程度，把你的产品给年轻人、老年人或醉酒的人使用，你不用向他们解释产品，直接问他们：这个产品是干什么用的？你如何使用这款产品？你能够通过他们对这些问题的回答来推断其他人对这款产品的反应。如果连他们都能够理解你的产品，并且思维清晰地回答出上述两个问题，那就说明你的产品还算成功。
如果他们不理解你的产品，说明产品的认知负荷太重，你可以利用以下四种策略来减少产品认知负荷：
（1）提高用户的参与程度
在采取各种措施之前，你需要优先考虑客户，让他们掌握产品的具体情况，切实参与进来。尽可能地让用户自己进行决策，这样他们才能更加容易地理解产品。
（2）减慢产品开发速度
千万不要操之过急，给用户一定的缓冲时间，让他们了解产品背后的情况。这样他们才更有可能记住你，认可你创造的价值，真正了解你的产品功能。
（3）让你的产品看起来很正常
不要老想着打造一款完全创新的产品，因为人的大脑会下意识地将新事物与大脑已知的旧事物联系起来。让产品给用户留下似曾相识的感觉，这能够让他们更加容易地理解这款产品。当然了，你的产品也需要做到差异化。你要选择要改进的部分，并在前人的基础之上不断完善。
（4）找到合适的测试对象
找到年轻用户和老年用户去展示你的产品，如果是在找不到，就去酒吧。
（十八）围绕阻力和进度触发器来打造你的营销内容
好的内容是能够改变生活的，这一点Tara-Nicholle Nelson深有体会。Nelson是Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副总裁兼营销主管，他曾写过一篇博客文章，这篇文章挽救了一个读者的婚姻。在打造一个可扩展的营销内容上，Nelson提供的最好的建议是：优先考虑内容的参与度，而不是增长，如果参与度提升了，增长会随之而来。
第一步是创建一个用户地图。描绘出你的客户每天面临的痛点和困扰都是什么，以便更好地解决公司旨在解决的问题。圈出用户面临的每一个摩擦点。
你的用户地图应该能够体现你的用户经历的几乎所有的阶段，每个阶段以他们的行为为特征：他们感受如何，他们想要什么，他们认为他们在每个阶段需要什么。要特别注意两大类模式：让人们陷入困境的是什么东西？让人们走出困境的是什么东西？那些探讨这些话题的内容将会被更多人阅读和分享。你实际上是在寻找人们生活中高度特定的问题，并提出一个实际可行的解决方案。这不是一件容易的事，但如果你这么做了，你的内容将会取得非常好的传播效果。
其实很简单。如果你承诺用户给他们提供他们想要的东西，就提供这些东西，并尽量减少人们获取它的障碍。
（十九）首先确定你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品，然后再制定市场推广策略
Mark Leslie是斯坦福大学商学院的讲师，他教授创业学、伦理学和销售组织相关的课程。他还是私人投资公司Leslie Ventures的董事总经理，同时担任两家上市公司、6家私营企业以及3家非营利性组织的董事。此前，Leslie曾是VERITAS软件公司的创始董事长兼CEO。
这个概念框架展示了市场推广战略中销售和市场之间的相互作用。当一个产品已经被商品化并且向大众出售时，公司可以使用两大力量将这一产品推向市场：市场和销售。大多数公司都直观地知道这一点，但这个图表却告诉我们市场和销售本身是相互平衡抵消的。将产品推向市场时做得市场营销工作越弱，销售介入其中的需求就越高。如果销售不能拉动市场推广战略，市场营销介入其中的需求就越高。在几乎每一个案例中，将产品推销给顾客时，市场和销售中必须有一个起到关键作用。
知道用市场和销售中的哪一个能让你的公司和特定的产品大火大卖是一大挑战。对于创业公司来说，找到其中的答案尤其重要，因为很多创业公司为了测试结果经常将大量资源同时投入市场和销售这两个地方，这会造成大量资源浪费。而且这样做的风险很高。如果选择了错误的道路，他们从一开始就会吃尽苦头。例如，雇佣一个高水平且价格昂贵的销售团队来卖一款价格低廉的产品，这可能就是自寻死路了。这种失误之后，一家本应很有潜力的公司可能无法实现快速发展，更别提达到盈收目标了。
因此，这个架构的核心——一家创业公司的市场推广战略——就是这样的一个问题：你拥有的是市场密集型还是销售密集型产品？
为了更好地回答这一问题，让我们用两个极端的例子——宝洁的佳洁士牙膏以及通用电气的飞机引擎——来解释这一框架。这个图表的关键是x轴，轴上有几个可以帮助你解决如何进入市场问题的变量。
对于创业公司来说，第一步就是通过检验变量来决定自己横轴上的位置。检验每一个变量并明确你的产品是位于左侧（市场密集型）还是右侧（销售密集型）。要确定答案，你得问你自己以下关于每个变量的问题：
定价：对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？
市场规模：客户找到你比较容易还是你找客户比较容易？
复杂程度：客户可以自助服务还是需要教育？
上手速度：当产品的所有部分都已经设计、制作并且发货完成时，客户是不是还有很多需要做的呢？
客户：我主要向消费者还是企业销售我的产品？
关系：我是通过交易量还是客户寿命来衡量成功的客户关系呢？
销售技巧：为了发展客户关系你花了多少功夫？你的付出是厚积薄发还是一蹴而就的？
对于概念性框架来说，重点不是确定公司在图表中的准确坐标，而是知道用哪些方法（或者哪一半图表）来给你的创业公司定位。你的市场推广战略是市场密集型或者是销售密集型取决于你的产品是更偏向于佳洁士牙膏还是更偏向于通用电气飞机引擎这样的产品。
如果是市场密集型的，产品依靠购买。如果是销售密集型，产品依靠销售。
明确市场和销售之间谁应当起带头作用。实行这一概念框架不但可以提高市场推广战略成功的可能性，还可以明确如何才能以最佳的方式调整销售与市场营销之间的关系，进而保证产品的发展势头。
设计高效市场推广战略的方式就是要明确市场和销售之间谁应当起带头作用。如果框架中关于价格、市场规模、复杂程度等问题的答案偏向图表的左侧，那么市场营销就应该在市场推广战略中起带头作用。如果大部分答案都偏向图表右侧，那么销售就应该占上风。
将市场推广战略理解为销售还是营销占主导是至关重要的。通过这一简单的框架来确定你在市场上推出的是销售密集型还是市场密集型产品。通过下面七个关键变量来准确知道产品的情况：价格、市场规模、技术复杂程度、和适度和完整度、客户类型、客户生命周期以及客户参与度。这一框架提出的关键问题可以帮助你认清产品在每个矢量上的位置，还能帮助创业公司了解定位是否准确。如果定位准确，那么你不仅可以制定出更加顺利的市场推广战略，同时也可以让市场和销售配合得更好，进而争取到客户。
（二十）进入用户的实际工作场所，并留在那里长时间观察他们
Tracy Youngs是建筑施工图纸查看和编辑云服务商PlanGrid的创始人兼CEO。Young认为，你不能只与用户交流，为了开发用户真正需要的功能特性，你必须在他们的日常工作中长时间观察他们。观察一天是不够的，你要连续观察很多天。去用户真正工作的场所，并让自己无处不在。这是你识别模式和机会的唯一方式。她认为，她的公司获得的成功源于她和她的团队花在建设工地上的时间
“将所有那些被大材小用的人通过人工方式完成的任务都记录下来，如果专门针对这些任务开发一些功能，这将能够节省很多人的很多时间。如果你不连续很多天都观察用户的工作，你可能会构建一个过于狭窄的解决方案，或者优化一个对你们公司而言很容易优化的解决方案，但这个解决方案对用户并没有太大帮助。” Young说道。
那些用户的痛点正是你应该进入的领域。对Young而言，看着工程工程师在一片混乱的环境中疯狂地浏览成百上千张的设计图，仅仅是为了找到一份数据，或者看到用户的设计图被丢失或损，这是Young认为自己应该进入的领域。你只有在亲自观察用户的日常工作中才能真正了解他们的痛点，而根据用户痛点开发的产品功能往往是最能引起用户共鸣的功能。
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