彼得·德鲁克曾说过，没有什么比正确回答了错误的问题更加危险。

可惜在大多数实践中，领导者都在努力解答错误的问题。为此，麻省理工学院领导力中心执行主任、斯隆管理学院领导力和创新高级讲师、4-24项目创始人哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）认为，未来最重要的领导力技巧就是提问——只有提出正确的问题，企业才能另辟蹊径，找到创新的解决之道。格雷格森因为在这一领域的洞见，被授予2017年“思想家50人（Thinkers 50）”领导力奖。

格雷格森曾和杰夫·戴尔、克莱顿·克里斯坦森等人合著《创新者的基因》一书，其中提到了创新者具备的五种特质：包括联系、发问、观察、交际和实验。提问是非常重要的能力之一。越是高层领导者，越会面临“领导者困境”，解决的方法就是积极走出舒适圈，主动提问。唯有这样，创新才有可能发生。在随后的研究中，格雷格森深入剖析了创新领导者“以提问为中心”的能力，发展出“催化提问法”。他认为，人工智能时代，这也将成为人类最重要的能力。《哈佛商业评论》中文版在2017年11月13日伦敦举办的Thinkers 50颁奖典礼上采访了他。

什么是“领导者的困境”？

哈尔·格雷格森：我对“领导者困境”的定义是：在组织当中，你的职位越高，越难发现未知的未知，也就是不知道自己不知道的事。 一旦升职，我们的价值就发生变化。因为大家对系统有着天然的不信任，管理层和非管理层之间有一层隔膜，周围人会改变对待我们的态度。大家会选择告诉我——他们认为我想听的话，保留觉得我不想听的话。你的等级越高，越难创造出安全且充满信任的环境，越难得到真实全面的反馈。

最初，我以为只有职位提升会造成这样的问题，后来发现，如果你是公司某个领域最顶尖的专家，或者仅仅是公司法律上的所有者，也会出现这种隔离。还有一种大家想不到的情况是，假如某位领导很有魅力，大家都喜欢他，也会这样。

集这几种条件于一身是最糟糕的，领导者非常可能会有盲区。除非你主动创造条件，想办法获得这些难以获得的信息。

不知道自己不知道的事情，和知道自己不知道的事有什么差别？

哈尔·格雷格森：举个例子，出租车公司知道效率有提高的空间，但不知道怎么做；他们知道行业士气正在下降，但不知道如何提振等，这些是他们知道自己不知道的事情。对一些出租车公司来说，他们不知道自己不知道的事是，优步和Lyft这样的公司打造一款app，让整个出租车行业面临危机。

每一种颠覆，包括克里斯坦森描述的颠覆式创新，几乎都来自我们不知道自己不知道的事情。它们完全超出了我们的领域和视野范围。

你提到每个困境都有一个解锁它的问题，如何找到方法提出正确的问题？

哈尔·格雷格森：要主动创造条件，让问题不期而至。

那些释放出新观点的问题，很少出现在办公室。不能靠冥思苦想，而要走出去，和不同的人交流，并持续下去，最终不得不问出最根本的问题。总和其他CEO聊天并不是很好，因为大家想法都差不多，会变成回音室。

如果领导者不断让自己身处不同环境，和不同的人讨论，我们很可能会发现自己弄错了一些事情，会感到不舒服，但如果我们保持安静，不要急于插话和反驳，静下来思考一下，新问题就会浮现。这些问题就是之前本该被问到的问题。可能由别人提出，也可能自己忽然悟到。这个问题会开启一扇大门，让你看到完全不同的解题方式。安静的心态更能让你产生新创意，发现新信息，察觉微弱的信号。这种深层聆听的专注状态很难达到，但只有在这种状态下才可能出现新颖的思路。

这是你所说的催化提问法（catalytic questioning methodology）吗？

哈尔·格雷格森：催化提问包括几个方面。首先，组织要为员工创造空间和地点，帮助大家提出催化问题。所谓催化问题会公开一种想法或根本性假设，让组织得以发展出全新的道路。这些问题在一般谈话中很难被提到和触及，组织要为大家打造空间。一种方法是，领导者走出办公室，到外面去见不同的人。我们要让自己犯错、不舒服，也要保持安静的心态。

提出催化问题的过程，我将其称为井喷式提问（question burst）。如果我们遇到某个解决不了的难题，可以和几个人一起坐下来，定时四分钟以上，不断提出相关问题。不要去想为什么问，也别去想答案，更不要解释，只要尽可能提出更多问题。对答案和提问的合理性不做解释，会示意其他人，你有兴趣寻找解决问题的新途径。然后在这些问题当中，找出三四个回答后能颠覆现状的问题，就是催化式问题。通过这种练习，80%的情况下，大家会重塑问题，并至少产生一种尝试解决的方式。

是否当你提出足够多的问题，解答也蕴含在问题之中？

哈尔·格雷格森：完全正确。有一篇关于提问的哲学论文曾经写道，“提问-答案”其实是一个词。每个提问对应一个解答，一个解答也对应一个问题，当我们找到一个催化问题时，已经蕴含了一个答案。一旦你发现它，一切迎刃而解。可能需要大概100多个问题，才会引导我们找出那个正确的催化问题。

你用这种方式解决过自己的问题吗？

哈尔·格雷格森：当然。几年前我曾经受邀主持一个会议，但前一晚完全不知道该问什么。我在酒店花了四分钟时间，在纸上列出尽可能多的问题，然后一觉醒来，发现上面四到五个问题非常好，其他都删掉了。结果那次会议很有成果。

我也在私人生活中应用这种方法。比如我遇到和妻子、孩子有关的一些难题，会采用这些方法，寻找新的解决途径。

为什么提问对领导者的创新如此重要？

哈尔·格雷格森：这个问题很关键。多数企业会雇用那些能够解答问题的人。例如，某人毕业于麻省理工学院的航空工程学院，受雇于波音或者SpaceX，在工作中负责解答一些航天飞机上的机械问题。如果做得好，就会得到晋升。很多高管，特别是CEO曾告诉我，他们晋升的原因是很好地解答了很多问题。但一旦做到CEO后，解答问题就不够了，你需要提出更好的问题，来为组织创造未来。但遗憾的是，多数组织不重视提问能力，只重视给予正确答案的能力。许多商学院也是如此。

我觉得商学院有责任。我们非常关心解决问题的能力，却很少有教授传授寻找问题的能力。教授在课堂上可能会讲解一个哈佛案例，总结其中的问题，你只需要根据有限的数据信息，像侦探一样找出答案。而寻找问题需要退后一步，思考我们解决的到底是什么，以及应该关心什么问题。这些是可以学习的，核心是提出不同问题，商学院为此需要全面调整课程设计。

创意往往在哪种情况下产生？

哈尔·格雷格森：有创意的点子总来自交叉领域。数千年前在埃及，人们自由进出边境，互通有无。在9到11世纪的时候，他们发明了包括唇膏、毛毯等在内的很多新产品。所以说，交叉领域很重要。美国有一个电视节目叫《卧底老板》，节目中CEO变成公司雇员，和很多低阶职员聊天，总能发现除此以外绝无可能发现的新问题，由此产生新的解决方法。

艺术和领导力之间也有交叉。我本人也爱好摄影。《国家地理》的一名摄影师曾经告诉我，这两者之间存在关系。摄影有一种技法是，拍照时设定好快门和光圈，构思好图，然后耐心等待精彩画面出现。于是我思考能否在课堂也这么做：创造一种情境，然后耐心自信地等待。

对于那些非常忙碌的CEO来说，找出时间去提问和思考并不容易，你的建议是什么？

哈尔·格雷格森：如果高管没有时间去思考，就会有盲点。我理解大家为什么忙碌，但创新是一种选择。那些非常具有创新精神的领导者，每周至少会花1/3的工作时间，走出办公室，和不同的人交流，尝试新的事情，观察工作中的问题。

激励他们这么做的动力是什么？

哈尔·格雷格森：这些最佳领导者，非常关心持续的创新。创造力就是找出并解决正确问题的能力。

我们刚在麻省理工学院内部结束了一个研究——问题引导型领导者（problem-lead leaders）。他们先洞察一个问题，然后投入其中。希望下属不是追随他，而是追随问题。同时，他们不是为了解决问题而解决问题，而是以客户为中心，为客户解决问题。

如果用三个词形容商业的未来，你觉得会是什么？

哈尔·格雷格森：令人恐惧，不确定，充满机会。

我们该如何培养下一代，让他们更好地生活？

哈尔·格雷格森：无论是否愿意，未来一代都将进入一个深度机器学习、人工智能整合、芯片植入的社会，那个世界和我们现在的世界迥然不同。这令我感到恐惧和不确定，但我认为机会在于，也是我想给他们的礼物是——更好的提问能力。

如果未来，机器提问题的能力超过了人类，那人类就迷失了。谁掌控未来的问题，人类还是机器？如果问题就是答案，我们需要学习如何更好地提问，并思考该如何借助机器的能力更好地提问，而不是将提问权利让渡给机器。今天，我们已经将很多知识让位给了手机，现在的问题是，在失去这些知识的情况下，我们还能保留更好的提问能力吗？

一位高管曾说，他每天放学都会问孩子，你今天问了什么问题？有什么是你想问但没问的？还有一位高管说，每天晚饭时间，他们全家人围坐在桌前，每个人都可以提出自己面临的问题，其他人逐一发问，帮助他找到更好的答案。这些都是培养孩子提问能力的良策。