如果战略的形成过程是一头大象，我们就是那群摸象的盲人。我们每个人都紧紧抓住大象的不同部位，以此试图描绘大象的全貌。就像19世纪诗人约翰·戈弗雷·萨克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：众人互相责备，无视对方所指，没人见过大象，仍在唠叨不已。

管理者通常被引导采用某种狭隘的视角来看待战略：规划或者学习、外部竞争分析或者内部“基于资源”的能力分析。大多数的研究和建议都是片面的、不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。

纵览历史战略文献后，我们发现战略理论自20世纪60年代创立以来出现了10个主要学派，包括3个规范性学派（“应该如何”）和7个描述性学派（“实际怎样”）。

01、设计学派：战略形成是一个构思过程

肯尼思·安德鲁斯（in learned et al.，1951）比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。

高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。

至少到20世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。

但是，设计学派并没有得到持续的发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。

02、计划学派：战略形成是一个程序化过程

安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。

这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

03、定位学派：战略形成是一个分析过程

第三个规范性学派通常被称为定位学派，其思想在20世纪80年代的战略管理领域成为主流。

定位学派尤其受益于迈克尔·波特在1980年出版的著作《竞争战略》。而最早的相关文献则可以追溯到公元前400年的《孙子兵法》。

该学派认为，正式分析行业情境并仔细筛选后，战略可以简化为通用的定位。因此，规划人员就变成了分析人员。这让咨询师和学术界人士受益匪浅，他们可以专注研究精确的数据，并且向期刊和企业推广他们的“科学真理”。

该学派提出的理论虽然涵养广泛，包括战略集团、价值链分析、博弈论以及其他观点，但都具有注重数据分析的共同特点。

04、创业学派：战略形成是一个构筑愿景的过程

与此同时，虽然作为战略管理领域的分支而非主流，但逐渐形成了一个完全不同的战略形成学派——创业学派。

与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同，创业学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程，这一点与计划学派更是截然相反。

于是战略从精确的设计、计划或定位变成模糊的愿景或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过隐喻来呈现。

尽管每个组织都需要领导富有创意的愿景，但这个学派将战略形成过程的重心放在某些情境上，比如，初创期、利基市场、私人企业、强势领导推动的“转型”等。

然而，就这个观点来看，如果企业领导大力推进其既定愿景的实施过程，创业学派与前面三个规范性学派之间的本质差异就开始淡化。

05、认知学派：战略形成是一个心智过程

在学术界，学者对战略制定过程的本质和起源产生了极大的兴趣。如果战略在人的大脑里以框架、模型、地图、概念或图表的形式呈现，那么我们应该如何理解这些心智过程呢？

从20世纪80年代开始延续至今，关于战略制定中的认知偏见，以及信息处理、知识结构映射、概念获得的研究文献不断问世，但是对战略管理研究的贡献不是很多。同时，这个学派另一个新的分支采用了一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人们的认知过程，即创造性的解释过程，构建了战略。

认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而是一种主观的解释世界的过程，这种认知过程构建了战略过程。

06、学习学派：战略形成是一个自发过程

在所有的描述性学派中，学习学派的力量迅速壮大，撼动了长期以来处于主流地位的规范性学派。

该学派历经林德布洛姆关于无序渐进主义（布雷布鲁克和林德布洛姆，1963）、奎因（1980）的逻辑渐进主义、鲍尔（1970）和博格曼的风险概念、明茨伯格等人自然渐时的战略思想以及韦克（1979）的反思意识等，形成了一种不同于此前各学派的学习型战略制定模型。

该学派认为，战略具有紧急应变性，可存在于整个组织内，而所谓的战略制定和战略实施则相互交织。

07、权力学派：战略形成是一个协商过程

战略研究领域有一个细小却与众不同的分支，它专门研究以权力为起源的战略制定。

权力学派似乎存在两个独立的发展方向。

微观权力认为组织内部的战略发展具有政治性，在该过程中享有不同权力的角色互相协商、劝说和对抗。

宏观权力则关注组织对于权力的应用，认为组织作为一个实体会利用自身权力影响其他各方，以及其在联盟、合资企业与其他网络关系中的合作伙伴，以此商讨各种有利于其自身利益的“集体”战略。

08、文化学派：战略形成是一个集体思维过程

把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。权力学派关注的是自身利益和划分，文化学派关注的是共同利益和整合。

文化学派认为，战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程。

文化学派中有一个细小的分支着重关注文化对于重大战略变革的阻碍作用。

最初的文化学派文献研究了文化对于战略变革的阻碍。20世纪80年代，来自日本的管理理念对美国产生了重要影响，此后文化就成为美国战略研究领域的一大议题。随后，管理学界开始关注文化对于战略形成的影响。

然而，在20世纪70年代，瑞典的赫德博格和杨松等人就受到雷恩曼和诺曼早期著作的启发，将文化作为一种核心且基本不具排他性的主题进行了有趣的研究。

09、环境学派：战略形成是一个适应性过程

如果环境学派的定义是组织如何来适应环境，那么从严格意义上来说，环境学派不应该被划入战略管理的范畴。

不管怎样，我们有必要了解一下环境学派的内容，说明环境在战略制定过程中的作用。

这些内容包括所谓的“权变理论”，该理论描述了特定环境与组织反应之间的关系；还有“种群生态学”，描述了战略选择具有严格限制性；“制度理论”，即有关一个组织在其生存环境中所面对的内部或外部制度压力。

10、结构学派：战略形成是一个变革过程

结构学派是一个内容较为宽泛的综合学派，它包含其他学派的所有内容，却运用了自己独特的视角，把其他学派的观点进行了整合。

结构学派更具学术性和描述性，它将组织视为一种结构——融合各种特征和行为的紧凑聚合体，同时整合了其他学派的主张，即每个结构实际上有其自身的位置。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用创业学派的战略制定方式。

但是，如果我们能用此类状态描述组织，就必须将组织的变革描述成重大的转变过程——从一种状态跃升至另一种状态。关于组织结构转变的文献偏向说明性，与实践的关系更为密切，但是这两方面的文献和实践活动相辅相成，因此，我们认为都属于同一学派。