在传统航空公司的发展历史上，IT技术一直是处于支持的地位，是“最后有钱才投资”的一个板块。除了在运行控制领域，因为涉及飞机运行安全必须做一些投入之外，在其它领域IT技术并不是从一开始就像现在这样受到重视的。这也是为什么很多航空公司的IT是外包给外部的IT公司。这种状况在进入互联网应用爆发之后才得以改变，尤其是移动技术的流行，使得航空公司重新意识到了IT的重要性。

一些对新事物比较敏感的航空公司“觉醒”得比较早，例如美国达美航空公司，在面对互联网的新环境时，由于回购了此前外包出去的旅客服务系统和运行控制系统而在IT基础能力方面获得了领先的竞争力。

然而，我们必须正视的一个事实是：大多数航空公司的盈利能力和抗风险能力其实是很差的。以中国的航空公司为例，在动辄近千亿的营业额中，有时仅有几个亿的利润，甚至会因为外部环境(如经济发展态势、油价波动等)而发生巨大的亏损。从CFO的角度看起来，如果一家航空公司在IT方面每年投入上亿元的资金，相比辛苦赢得的利润而言，这是一笔很大的钱。而与市场营销费用、基建投入等财务项目比起来，IT投资并没有让CFO看到直观可见的回报。

一些市场营销费用的投入在市场上总是能激起一些风浪，令CFO有所耳闻目睹;一些基建的钱花掉以后也会让CFO看到明显的成效，例如一幢大楼的出现;但是当一亿元的IT投资花掉以后，只是变成了服务器、网络带宽、代码、和年复一年的运维投入。这些状况其实说明了一个问题，即在重新重视IT的航空公司内部，并不知道如何去评估IT投资的价值。

本文针对这个状况，试图做一些探究。研究的目标是以合适的方式去评估航空公司的IT投资所带来的价值回报。但是，做IT投资价值评估并不是在IT投资发生之后才需要做的一项工作，而是贯穿在整个航空公司IT投资管理过程中的一项工作。

为此，本文将从四个方面进行探讨：一、如何制定航空公司的IT投资策略;二、如何划分航空公司的IT投资类别;三、如何管理航空公司的IT投资预算;四、如何评估航空公司的IT投资价值。

如何制定航空公司的IT投资策略

与任何投资一样，航空公司的IT投资能否创造预期的价值在最开始的阶段就已经被“注定”了，这个阶段就是制定IT投资策略的阶段。航空公司的IT投资策略要做到专注、前瞻、敏捷。

首先是专注。航空公司的IT投资要专注于对公司发展战略的支撑。

如果一家航空公司的CEO发现自己批准的IT投资并没有得到自己想要的结果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追责CIO。为什么这么说呢？

不仅是航空公司，很多企业的IT投资浪费掉的原因是公司战略的不稳定。一家航空公司在经历了以飞机运行安全为中心的发展阶段之后，下一步发展的战略是什么？也许是降低成本，转型低成本模式;也许是提升服务，强化旅客忠诚度;也许是拓展新业务，获取新的收入;也许是通过并购，扩大承运规模;也许是开拓国际航线，走向国际化;等等。根据经营管理者自身的思考、以及管理团队的能力，管理层会制定一个发展战略。这个发展战略可以每年做阶段性重点的微调，但如果发生每年摇摆，就会是一家公司的灾难。

成功的IT投资策略就是专注于对公司发展战略的支撑。在充分剖析理解航空公司的发展战略之后，通过层层分解即可提炼出IT投资需求，再根据优先级来确定投资预算。在这个阶段，航空公司的CIO及其领导的IT部门对领悟公司战略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投资要能识别出未来的需求，对未来进行投资。

正如在本文开头描述的那样，很多CFO要求在IT投资项目投资结束后就开始投资回报的评估，事实上这样做的结果总是不令人满意。这里有一个很重要的原因，那就是IT基础设施或应用系统的建设往往是面向未来的。即使是根据业务的一项具体需求定制的系统，也需要一段时间的运行才能显示出效果。

在制定航空公司的IT投资策略时，一定要注意到这个特点。不管是管理层描述的需求、还是业务部门描述的需求，都要从其中识别出那些和未来相关的需求，这些需求才是IT投资策略中要重点关注的。例如，当IT部门向地面服务部门咨询关于旅客服务系统的需求时，地面服务部门会提出很多系统改进的需求，然而旅客服务系统真正即将遭遇的问题极有可能是来自旅客的诉求，比如升舱服务、当场更改常旅客计划会员的信息等。又如，当公司管理层提出需要即时看到公司的一些运营数据时，隐藏在这个需求的背后的未来需求将是能给出数据变化的原因和行动建议。

很多IT投资项目由于不能识别未来的需求，导致系统在投产的时候就已经不再满足使用者的需求了，最后获得的评价就是这个IT投资的钱没有获得应有的价值回报。

第三是敏捷。应对蜂拥而至的业务需求，要能进行快速的IT投资决策。

当今的商业环境是一个瞬息万变的环境。如何应对不断涌现的IT建设需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未来投资”之外，在航空公司IT投资策略中需要包含一种敏捷投资的管理方法。

从业务部门来看，对于IT支持的需求总是来自于当前遇到的问题。尤其在营销部门，营销人员往往以“点子多、脑袋活”为荣，一些新鲜的创意源源不断的产生，这对于公司而言是一件好事，毕竟一个沉闷的营销部门是难以想象的。但是，这给IT部门带来了很大的挑战。

有些航空公司在最初的IT投资策略中，会决定养一批IT技术人员来应对这些要求“朝提夕改”的需求，然而问题往往比预计的要严重。一方面这些需求需要投入的IT人力资源总是大于预先测算的资源，令现有的IT人员难以应付;另一方面，业务单位需要的系统其实并不总是很简单的，IT部门发现自行研发的难度巨大，而在公司外部可以有现成的系统可以采购或租用。在这种情形下，超过2个月的投资决策会引发业务部门的不满，也会令公司错失一些机会而导致损失。

在应对这类事情方面，除了需要建立快速决策的管理机制外，对于航空公司的IT部门还有着更高的要求：IT部门必须时刻了解这个行业的变化，哪些外部的IT公司可以提供什么样的解决方案？这些解决方案的具体功能和局限如何？这些情报信息要时刻掌握和更新，甚至在并没有出现采购需求的情况下，做必要的POC(Prove of Concept)，这也是保证快速决策一个很重要的因素。

很多事情在设计阶段就决定了成败。因此对于航空公司IT而言，在最初的阶段制定很好的IT投资策略非常重要。良好的IT投资策略具备专注、前瞻、敏捷的特点。在本文的第二部分里，我们将探讨在良好的IT投资策略下，如何对IT投资进行分门别类，即“如何划分航空公司的IT投资类别”。

如何划分航空公司的IT投资类别

在上述的IT投资策略的总体指导下，首先我们要识别出航空公司的IT投资的类别。划分航空公司的IT投资的类别，有助于按照不同的类别来制定不同的IT投资管理方式，以及制定不同的IT投资价值回报评价方式。

总体而言，一家航空公司的IT投资可以分为以下几个类别：

第一个类别：基础设施类

基础设施类的投资很容易理解，大致包括机房、网络、硬件设备、基础软件这四大类。

机房方面。如果航空公司要建立自主的数据中心，就需要在机房的建设方面进行投资。机房是放置服务器等设备并实现系统安全运行的重要基础，机房的建设需要遵循多项标准。除了房屋基建的投资外，其它关于机房的投资可以算在IT投资中。

网络方面。首先是做好网络规划，包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等。其次是网络设备的购置和部署(路由器、交换机、集线器等)，以及在网络带宽方面的投入。

硬件设备方面。硬件设备投资包括服务器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等。

基础软件方面。基础软件投资包括操作系统软件、数据库软件、IT运维软件等的投资。

第二个类别：管理控制类

所谓管理控制类是指航空公司为了对内部日常运营中的管理活动进行信息化支持而进行的IT投资类别。这个类别的IT投资并不会产生直接的经济效益，但是对航空公司的整体经营管理水平的提升会有极大的帮助。这个类别主要包括财务管理、内部管控两个大的方面。

在财务管理方面，航空公司一般需要购置财务管理软件来完成财务管理方面的工作。在现代企业中，没有财务管理软件几乎已经无法正常完成财务方面的工作。流行的软件有Oracle的财务管理软件、金蝶财务管理软件等等。

在内部管控方面，航空公司一般需要购置自动化办公软件(OA)、OFFICE办公软件、电子邮箱软件、电话会议和视频会议软件及设备、人力资源管理软件等，这些信息系统将极大提升航空公司的管理水平。除此之外，小到门禁管理、考勤管理、员工工卡管理等系统也属于内部管控方面的IT投资。

第三个类别：核心业务类

所谓核心业务类是指航空公司为了高效率、高水平的运营日常主营核心业务而进行的IT投资。在现代化的航空公司中，很多业务都已经高度依赖于信息系统的支持。核心业务得到信息化支撑程度已经成为航空公司的核心竞争力之一。

对传统航空公司而言，有两大核心业务系统是必不可少的，即航班运行控制系统(FOC，Flight Operation Control)和旅客服务系统(PSS，Passenger Service System)。这两套系统由于其业务复杂，通常航空公司都是以购买或租用的方式来获得。如果是租用方式(例如PSS按旅客处理量来付费)，那么在某种意义上并不是IT投资，原因是航空公司并没有通过付费获得自有的IT资产，但是否租用则是在考虑IT投资时做出的决策。近年来PSS系统的外延有很大的扩展，主要是在互联网的环境下，PSS包括了航空公司的售票网站、手机应用等，也包括了放置在机场的自助服务设备等，这方面的IT投资也逐步增多。

除了上述两大系统外，一些业务的进化也对专业的业务系统提出了需求。例如精细化的收益管理要求智能化程度较高的收益管理软件，个性化的旅客服务要求灵活的旅客体验管理系统，可销售产品的日益丰富要求有灵活的智能化产品推荐软件，为了从海量的数据中获得信息要求有先进的数据分析和挖掘系统等等。

如果是货运航空公司，由于和客运业务的不同，也需要一系列的货运业务系统进行支撑。如果一家航空公司自行负责机务维修，那么这方面也需求维修管理软件进行支持。

第四个类别：创新探索类

所谓创新探索类是指航空公司为了尝试新技术而进行的IT投资。在现在这个时代，新技术层出不穷，但业务往往不会主动驱动新技术的应用，因此航空公司需要在新技术的尝试方面进行必要的IT投资。顾名思义，创新探索类的IT投资得到的成果不一定能真正用于实际业务。

例如PSS系统，世界上绝大多数传统的大型航空公司使用的PSS系统都始建于30多年前，技术上非常陈旧落后，但是由于其复杂度高，以及多年来业务对其的依赖，很难有全面的升级改造。为此，有的航空公司提出了“新一代PSS”的理念，通过新技术的使用，试图去研制新的PSS系统，这方面的投资就会比较大。通常情况下，PSS的更新换代还是由PSS系统供应商来完成，相关投资也由他们来负责。

近年来，一些新技术在航空公司找到了应用前景。例如：人脸识别技术可用于安检、登机等业务环节;VR技术可以用于飞行员和乘务员的业务培训;RFID技术可用于旅客行李的追踪;机器人技术可以用于旅客服务等等。有能力的航空公司IT部门会随时跟踪类似的新技术的出现，并评估其在航空公司业务中应用的价值。如果有应用前景，就需要创新探索类的IT投资来支持。

很多复杂的事情通过分门别类的分析之后，就有了清晰的图景。因此对于航空公司IT而言，在良好的IT投资策略下，合理地对IT投资进行分门别类，这为IT投资管理打下了良好的基础。在本文的第三部分里，我们将探讨如何对IT投资进行管理，即“如何管理航空公司的IT投资预算”。

如何管理航空公司的IT投资预算

IT投资预算的管理主要包括预算的制定方法、预算金额的确定、预算使用管理三个方面。

首先，说一下预算的制定方式。

IT投资预算的制定一般有几种方式：一是长期投资预算，例如一些需要建设周期较长的IT项目，需要制定3年或5年的投资预算;二是年度投资预算，例如在每年年底之前制定次年的投资预算;三是临时投资预算，例如由于突然出现的某些业务需要，导致对IT投资产生需求。

一般来说，航空公司使用制定年度投资预算方式的比较多，原因是这种方式既避免了航空公司对未来3-5年的远期IT需求进行预估(这对绝大多数航空公司来说都很难)，又避免了产生太多的临时IT投资需求，导致预算很难落实。但是对于一些专业的IT公司来说，制定3到5年投资计划则是比较常见的，例如对于IT公司来讲“三年磨一剑”的软件产品研发是很常见的一种规划。

其次，谈谈怎么确定预算的金额。

在制定预算金额时，要考虑到四种不同IT投资类别之间的差别，同时以下描述主要是考虑年度预算的模式，对3年以上长期项目的预算，则会稍有不同。

对于基础设施类投资而言，一方面，要评估过去一年因基础设施不健全而出现的运维和安全问题，并根据严重程度和紧急程度来确定需要增加的基础设施设备，通过初步询价得出预算;另一方面，要根据其它三类投资确定的IT项目中已经初步明确的对基础设施类的需求，并通过初步询价得出预算。

对于管理控制类、核心业务类投资而言，最佳的预算制定办法是充分根据业务需求、评估软硬件投资的需求。由于这两类投资中，IT项目的建设目标都是满足业务的需求，因此在制定投资预算时，首先要对业务的需求做初步的评估，然后由有经验的IT人员来评估软件开发的工作量、以及系统软件和硬件的投入，最后通过软件开发成本的经验值、系统软件和硬件采购价格的初步询价，最终汇总出所需的IT投资。这里有一点比较重要，即合理制定软件开发的模式，也就是说对于有IT开发能力的航空公司来说，要确定每个IT项目是由自有人力资源开发、还是外包给外部的IT公司进行开发。当确定为自有人力资源开发时，则不需要申请软件开发的投资。

对于创新探索类投资而言，由于这是一种IT技术驱动类的IT建设，因此在制定预算时一般不能获得业务方面的需求输入。反之，如果有明确的业务需求输入，则可以归入到管理控制类或核心业务类投资中去。因此，创新探索类投资预算的制定难度一般就比较大。可以使用两种办法：一种是建立创新基金，例如将年度其它IT投资预算总和的10%作为创新探索类的预算基金;另一种是这类投资预算只适用于新技术、新设备的购买，而软件研发方面完全由航空公司IT部门内部完成，这样做的好处是在预算制定时可以根据创新的目标比较容易地根据市场情况计算出采购成本。

最后，再探讨一下预算使用管理办法。

合理的IT预算使用管理办法对保证IT投资价值回报而言至关重要。针对四种IT投资类别，可以总结为两种管理方式。

第一种方式适用于基础设施类和创新探索类IT投资。从公司角度看，这笔预算的使用权应该授予航空公司的IT部门。航空公司IT部门在获得这些预算批准后，应该组建预算使用管理委员会，设立评审专家组，对于使用这些预算的项目进行严格的评审。每个这类IT项目的启动，应该有明确描述的项目目标(例如带宽增加到多少、研制成具备什么功能的软件、实现某种具体的算法等等)，评审专家组要确定这个目标的价值。

第二种方式适用于管理控制类和核心业务类IT投资。从公司角度看，这笔预算的使用权应授予航空公司的业务部门。航空公司的IT部门在制定预算时，根据业务部门描述的需求评估出投资预算值，并对业务目标做尽可能详尽的描述。当这类IT项目启动时，项目的执行由IT部门负责(例如制定开发方案、选择技术供应商等)，但项目启动时业务部门要输入详细的项目目标(如增加销售额多少钱、提升旅客满意度几个百分点、增加会员入会数量多少等等)，业务部门需要确定预算的使用是否有助于这些业务目标的实现，在确定的情况下，让IT部门启动项目建设。

预算使用管理的目标其实就是通过合理的使用预算、保证IT投资的价值最大化。这里只是大致说了一下预算制定和使用管理办法，但实际操作中，航空公司需要制定相应的管理流程，由公司的发展规划、财务管理、采购管理、法务管理等部门做相应的评估和把关。